深圳茁壮网络技术有限公司：获取顶端优势 取舍有道
发布日期：2011-07-15
深圳市茁壮网络技术有限公司2000年初刚成立时，徐佳宏并没有想到它会沿着现在这条路快速成长。作为茁壮的创始人和总裁，他曾经有个大大的梦想：让所有非PC类的家电都能联网和互动。
"当时我们首先就在电视机上琢磨，怎么把它变成一个互动平台呢？"徐佳宏说，"普通的电视连通信装置都没有。"让所有家电都智能化、媒体化，有着类似想法的公司不在少数，不止是刚刚成立的茁壮网络，联想、海尔等大公司都进行过类似的尝试。7年之后再来看，这样的目标技术上已经完全能够实现，但却很难找到与之对应的市场。当年的茁壮网络在盘子铺得太开、市场前景又太不确定的情况下，很快就遇到了很多新成立公司都会碰到的难题：钱花光了。
获取顶端优势
回想过去，徐佳宏觉得"那就是做了一个太遥远的梦想。"在那段困难而前途模糊的日子，茁壮为了活命和发展，必须要做出取舍。同伙伴们商量之后，徐佳宏没有犹豫，将公司其他所有的业务、包括与数字电视相关的卫星电视，全部砍掉，仅仅留下了数字电视一块。茁壮网络在短短几个月内，规模缩减了1/3。
"我本人在创立公司之前，在天威视讯公司的技术规划部，对有线电视网有些了解，觉得这一块比较有前途。这些渊源对当时的决策有一定影响。"徐佳宏说。公司的定位，就这样从一个综合平台，变成了数字电视(交互电视)的专业平台。
现在，茁壮网络已经成为我国数字电视产业中规模最大、收入最高的增值业务平台及应用软件提供商，连续几年都保持在行业第一的位置。其产品主要是提供给有线电视运营商，为其建立一个可便捷开展业务的前端支撑系统，在数字电视终端支持Web、Java和Flash的平台，在不同的机顶盒中提供统一开放的应用程序接口。
2002年，在将所有注意力都投入到这块市场之后，茁壮网络的客户群也变得很有针对性，那就是全国各地的数字电视运营商。是遵循一般公司"先小后大"的步骤，还是直接去找大运营商接项目？徐佳宏的想法是"在这个市场，如果大的干不起来，小的就更干不起来了"。如果茁壮集中所有的力量都无法参与到这个专业市场的大项目中，那靠着接小活儿也不会有很长远的前途。
话是这么说，可实际做起来难度不小。2002年下半年，茁壮网络瞄准了两家运营商：北京歌华有线和香港地区的Now TV，而当时这两家运营商，没有一个人认识茁壮。"幸运的是，当时大家对于数字电视的商业模式、增值服务、软件研发都在探索阶段，只要服务态度比较好，谁都有参与的机会。"茁壮网络主动联系歌华和Now TV，表明自己只是想参与和出力。这两个项目，茁壮和运营商连合同都没有签，在里面的角色只是"跟班"。
虽然如此，但茁壮也通过两个项目，获得了技术上的肯定和数字电视软件开发的宝贵经验。2003年到2005年，随着中国数字电视网络的建设与深入，茁壮不仅稳固了既有客户，也迎来了许多新的客户，在数字电视产业链上更是有了广泛的合作伙伴，包括机顶盒芯片提供商英特尔、IBM，VOD厂商SeaChange、华为，应用提供商中国银联、腾讯等。
第二次取舍
2005年，茁壮网络的员工数已经由草创之初的几十人扩大到数百人，客户迅速增加，规模急剧扩大。很多客户包括茁壮的员工，认为数字电视"很好玩"，能在上面做的应用很多。这时候，种类繁多的客户要求纷至沓来。
"很多时候，他们会逼我们做东西。这就像同时有五盘菜放在你面前，你感觉每个都能吃一点，却忽略了不可能全都吃完的现实。"徐佳宏说。这种局面持续了一段时间之后，阵痛终于产生了。茁壮网络接到的客户投诉越来越大，最终的结果是客户与员工同时流失。
如果任其发展，茁壮网络很有可能因为"小轮带大车"，被自身的高速成长拖垮。意识到这点之后，茁壮领导层主动进行了公司业务的第二次取舍。从2006年开始，茁壮全面改善管理，同时在数字电视软件市场再一次收缩了阵线——逐步舍弃数字电视功能性应用的相关业务，将自身核心集中在数字电视软件平台之上，同时更加注重提升客户服务。平台之上的功能性应用，现在多是茁壮的合作伙伴根据自身需要和双赢策略来完成。
如果说2005年之前，茁壮是抓住了机会，那在此之后，它逐渐转向靠管理平台和公司运转效率来提升业务。在业务调整之后，茁壮的盈利能力和成长性不降反升，超过了中国数字电视市场规模的成长速度。2006年，茁壮网络收入3000余万元，2007年7000多万元，而今年预计收入将超过1亿元以上。如果基于机顶盒计算市场占有率，目前茁壮网络在国内软件平台中的份额为50%左右，而基于数字电视覆盖用户数的话，这一数据为70%。
经过两次阵痛与取舍，茁壮在其专业市场已是当之无愧的领跑者，而徐佳宏的经验，在7年之后的今天归结为两点：公司发展不能太花心；要主动锤炼管理与服务，这不是锦上添花，而是关系到生存的问题。-
数字电视市场危情
2007年，全国数字电视用户为近2400万户，相对2006年增长近85%。快速上升的数字电视市场，给相关技术服务和产品提供商带来了巨大的市场机会。虽然用户数的快速增长导致了数字电视硬、软件厂商的快速成长，在整个链条的终端，直接针对广大用户的运营商却未能实现大规模盈利，甚至国内许多地区的数字电视运营商至今仍然处于亏损状态。
造成这个市场上游红火、下游萎靡的原因，并非链条上游盘剥走了数字电视市场的利润，而是运营商面对用户的增值服务迟迟无法打开局面，平均到每个用户所创造的利润太少——大多数用户并没有花钱看收费电视节目或是在电视上炒股的欲望。
面对电信运营商和互联网的竞争，数字电视运营商的盈利压力在持续数年之后，已经传导到了上游。"崩溃！"这是徐佳宏的忧虑。"如果数字电视交互平台、增值应用，再过3年还没有起色的话，客户的购买能力、购买欲望都会全面下滑，行业发展前景也会下滑，我认为这就是崩溃。"他说，"这时候就算我们从业的人能得到100%的市场份额，也失去了价值。"
如果能找到让用户认可的方式，以数字电视用户的现有基数，前景将不可限量，可是，3年之内数字电视市场如果不能有大幅提升，茁壮网络可能就要面临新的选择。
(责任编辑:zsy)
"当时我们首先就在电视机上琢磨，怎么把它变成一个互动平台呢？"徐佳宏说，"普通的电视连通信装置都没有。"让所有家电都智能化、媒体化，有着类似想法的公司不在少数，不止是刚刚成立的茁壮网络，联想、海尔等大公司都进行过类似的尝试。7年之后再来看，这样的目标技术上已经完全能够实现，但却很难找到与之对应的市场。当年的茁壮网络在盘子铺得太开、市场前景又太不确定的情况下，很快就遇到了很多新成立公司都会碰到的难题：钱花光了。
获取顶端优势
回想过去，徐佳宏觉得"那就是做了一个太遥远的梦想。"在那段困难而前途模糊的日子，茁壮为了活命和发展，必须要做出取舍。同伙伴们商量之后，徐佳宏没有犹豫，将公司其他所有的业务、包括与数字电视相关的卫星电视，全部砍掉，仅仅留下了数字电视一块。茁壮网络在短短几个月内，规模缩减了1/3。
"我本人在创立公司之前，在天威视讯公司的技术规划部，对有线电视网有些了解，觉得这一块比较有前途。这些渊源对当时的决策有一定影响。"徐佳宏说。公司的定位，就这样从一个综合平台，变成了数字电视(交互电视)的专业平台。
现在，茁壮网络已经成为我国数字电视产业中规模最大、收入最高的增值业务平台及应用软件提供商，连续几年都保持在行业第一的位置。其产品主要是提供给有线电视运营商，为其建立一个可便捷开展业务的前端支撑系统，在数字电视终端支持Web、Java和Flash的平台，在不同的机顶盒中提供统一开放的应用程序接口。
2002年，在将所有注意力都投入到这块市场之后，茁壮网络的客户群也变得很有针对性，那就是全国各地的数字电视运营商。是遵循一般公司"先小后大"的步骤，还是直接去找大运营商接项目？徐佳宏的想法是"在这个市场，如果大的干不起来，小的就更干不起来了"。如果茁壮集中所有的力量都无法参与到这个专业市场的大项目中，那靠着接小活儿也不会有很长远的前途。
话是这么说，可实际做起来难度不小。2002年下半年，茁壮网络瞄准了两家运营商：北京歌华有线和香港地区的Now TV，而当时这两家运营商，没有一个人认识茁壮。"幸运的是，当时大家对于数字电视的商业模式、增值服务、软件研发都在探索阶段，只要服务态度比较好，谁都有参与的机会。"茁壮网络主动联系歌华和Now TV，表明自己只是想参与和出力。这两个项目，茁壮和运营商连合同都没有签，在里面的角色只是"跟班"。
虽然如此，但茁壮也通过两个项目，获得了技术上的肯定和数字电视软件开发的宝贵经验。2003年到2005年，随着中国数字电视网络的建设与深入，茁壮不仅稳固了既有客户，也迎来了许多新的客户，在数字电视产业链上更是有了广泛的合作伙伴，包括机顶盒芯片提供商英特尔、IBM，VOD厂商SeaChange、华为，应用提供商中国银联、腾讯等。
第二次取舍
2005年，茁壮网络的员工数已经由草创之初的几十人扩大到数百人，客户迅速增加，规模急剧扩大。很多客户包括茁壮的员工，认为数字电视"很好玩"，能在上面做的应用很多。这时候，种类繁多的客户要求纷至沓来。
"很多时候，他们会逼我们做东西。这就像同时有五盘菜放在你面前，你感觉每个都能吃一点，却忽略了不可能全都吃完的现实。"徐佳宏说。这种局面持续了一段时间之后，阵痛终于产生了。茁壮网络接到的客户投诉越来越大，最终的结果是客户与员工同时流失。
如果任其发展，茁壮网络很有可能因为"小轮带大车"，被自身的高速成长拖垮。意识到这点之后，茁壮领导层主动进行了公司业务的第二次取舍。从2006年开始，茁壮全面改善管理，同时在数字电视软件市场再一次收缩了阵线——逐步舍弃数字电视功能性应用的相关业务，将自身核心集中在数字电视软件平台之上，同时更加注重提升客户服务。平台之上的功能性应用，现在多是茁壮的合作伙伴根据自身需要和双赢策略来完成。
如果说2005年之前，茁壮是抓住了机会，那在此之后，它逐渐转向靠管理平台和公司运转效率来提升业务。在业务调整之后，茁壮的盈利能力和成长性不降反升，超过了中国数字电视市场规模的成长速度。2006年，茁壮网络收入3000余万元，2007年7000多万元，而今年预计收入将超过1亿元以上。如果基于机顶盒计算市场占有率，目前茁壮网络在国内软件平台中的份额为50%左右，而基于数字电视覆盖用户数的话，这一数据为70%。
经过两次阵痛与取舍，茁壮在其专业市场已是当之无愧的领跑者，而徐佳宏的经验，在7年之后的今天归结为两点：公司发展不能太花心；要主动锤炼管理与服务，这不是锦上添花，而是关系到生存的问题。-
数字电视市场危情
2007年，全国数字电视用户为近2400万户，相对2006年增长近85%。快速上升的数字电视市场，给相关技术服务和产品提供商带来了巨大的市场机会。虽然用户数的快速增长导致了数字电视硬、软件厂商的快速成长，在整个链条的终端，直接针对广大用户的运营商却未能实现大规模盈利，甚至国内许多地区的数字电视运营商至今仍然处于亏损状态。
造成这个市场上游红火、下游萎靡的原因，并非链条上游盘剥走了数字电视市场的利润，而是运营商面对用户的增值服务迟迟无法打开局面，平均到每个用户所创造的利润太少——大多数用户并没有花钱看收费电视节目或是在电视上炒股的欲望。
面对电信运营商和互联网的竞争，数字电视运营商的盈利压力在持续数年之后，已经传导到了上游。"崩溃！"这是徐佳宏的忧虑。"如果数字电视交互平台、增值应用，再过3年还没有起色的话，客户的购买能力、购买欲望都会全面下滑，行业发展前景也会下滑，我认为这就是崩溃。"他说，"这时候就算我们从业的人能得到100%的市场份额，也失去了价值。"
如果能找到让用户认可的方式，以数字电视用户的现有基数，前景将不可限量，可是，3年之内数字电视市场如果不能有大幅提升，茁壮网络可能就要面临新的选择。
(责任编辑:zsy)
