购物中心的转变
在2008年之前，购物中心并没有给儿童游乐业态太多重视，主要原因有二：一方面之前购物中心的从业人员都是百货业出身，熟悉和重视零售业态甚于服务业态，另一方面儿童类商品相比成人商品，品牌附加值难以体现，因此能够负担商场的租金相对也就较低。
陈笑凡认为，这是一个误读。在他看来，购物中心本应该主要用于为消费者提供休闲娱乐的空间和场所，这是其与超市、百货的根本差异。在商品数量上，购物中心比不过超市，在品牌档次上，购物中心比不过百货。其特点就是空间大，可以集合餐饮、影院、KTV、电玩等不同业态。
“中国人口密度高，室外娱乐空间相对缺乏，这是一个物理基础。而在2000年后，国民收入不断上升，单纯的商品消费趋于饱和，消费模式从以商品为中心转向以体验为中心，这是一个时代基础。”陈笑凡说，“传统百货对应的是商品时代，主要是目的性消费；购物中心对应的是体验时代，是一种冲动型消费。商场要从注重商品经营转换到注重情景式消费。”
在2008年以后，电商兴起，线下商品销售被大量分流。而奢侈品、高端餐饮的扩张受阻，也促使购物中心不得不更加重视以家庭为中心的大众消费娱乐，这是外部环境。
如此，在内外两种因素的促使下，购物中心对儿童游乐业态越来越看重。“儿童娱乐是体验式的商业业态。一方面可以带来以家庭为主的客流，即中国目前最有消费力、消费欲望的25-35岁人群。而随着购物中心之间的竞争加剧，缺乏这种业态，就可能使这部分客流流失到竞争对手那里。这种典型的体验式业态，先天可以对抗电商的影响。”陈说。
目前，悠游堂主要和全国性购物中心合作。这样，购物中心可以减少招商成本，悠游堂则减少扩张的风险，两者相对平等。其实，悠游堂与购物中心业主方的合作，目前已经不仅仅停留在简单的租赁关系，很多已经在筹备成立合资公司，对项目进行共同开发，共同经营。
陈笑凡认为，百货和超市的地域化优势明显，如果和在一个城市里发展很成熟的百货或者超市合作，后者就可能店大欺客。“但购物中心不同，由于其体量较大，开发商在扩张阶段无法聚焦具体区域，只能是在全国范围内异地获取土地资源，并且必须在规划阶段即明确入驻业态甚至品牌，否则无法保证满铺开业，这就使得购物中心必然寻求同样具有全国拓展实力的连锁品牌的支持和配合，双方反复多次合作，就比较容易形成均衡关系”。
如此，悠游堂在公司发展初期即建立了华北、华东北、华东南、华中、华南、西南六个区域公司。目前，其已成为唯一一家完成全国布局的儿童娱乐品牌。在达晨创投悠游堂项目投资负责人韦钢看来，儿童游乐业态和商业地产的合作关键在于议价能力。悠游堂的优势在于可以为商业地产带来人气，尤其是针对一些新建立的购物中心，悠游堂可以帮助商场带来家庭客流、周中客流、日间客流、持续客流，所以可以获得相对优惠的租金条件。
连锁不是简单复制
陈笑凡说，悠游堂产品线丰富，且组合灵活，对于绝大多数类型的购物中心都预备了可配合的店铺模式，但他们更看重购物中心运营团队的专业能力和投入决心，以及对儿童业态的理解。
购物中心本身根据其档次、区位、体量等可以分为高端、中端、都市型、区域型、社区型等不同类型，所以对于儿童游乐业态的需求度、着眼点，乃至能够提供的面积、租金条件等都会有很大不同。
悠游堂也曾经历过失败。比如，曾经进驻位于南京市中心的一家高端购物中心，那时悠游堂还是300平方到500平方面积的常规型门店，直接照搬过去，而经营一年多之后撤店。
“在CBD中心，家庭客流不是很多。但是附近就是南京市政府，很多高端人群，当时我们没有推出高端家庭会所，这是我们的一个失误。”如此，悠游堂得出一条重要的经验教训：必须因地制宜，看市场需求，跟购物中心沟通寻找定位，共同调整。
“比如，蓝色港湾只有两百平方，门店项目没法充分施展，但是周边有很多高端家庭，购买力非常强。我们开发出很多附加服务。会员数量并不多，但全是高端会员，每个会员贡献销售额比较高。所以尽管蓝色港湾租金不便宜，门店也维持了比较好的利润。”他说。
悠游堂在北京爱琴海购物中心引进主题乐园的一个重要原因，就是为了避免和在不到500米外的太阳宫凯德内的悠游堂经典单体店的直接重复。
“做儿童游乐业态有非常大的难度，零售注重后台，后台的产品线无法改变。我们就不一样，这是一种体验式业态，注重前台，通过空间调整、不同组合提供不同客户体验。”陈笑凡说，“悠游堂在这方面投入很大。每年支付给国外设计公司的设计费不下数百万元。”
“未来两年，购物中心还是处在一个绝对增长的阶段。我们的门店数量和经营面积，每年会达到100%增长，过去几年都是超过100%。”陈笑凡说，现在是跑马圈地的时代。
在扩张方式上，悠游堂初期曾以发展加盟为主，而为确保品牌的品质，以及把握和购物中心合作的渠道，直营店比重不断增大，现在悠游堂加盟店的比例已从最早期的三分之二减少到不足四分之一。
陈笑凡表示，悠游堂的关店率逐年递减。第一年开的店30%关掉了，第二年开的店20%关掉了，第三年开的店10%关掉了，“今年我们的关店率预计低于5%。”
截至2014年底，悠游堂门店数量达到200家，已进入90多个城市。2015年计划拓展至300多家，2016年年底计划增长至500多家。
优势与桎梏
随着行业发展逐渐成熟，悠游堂面临的竞争对手也越来越多。2014年，万达集团就提出了将扩大儿童游乐业态的规模，并从儿童游乐业态外包形态逐渐转为自营。
陈笑凡认为，这种尝试是有挑战的。“它是一种娱乐化的服务，需要前台个性化的运营，这和中央集中式管理是相冲突的。像万达这样的企业一开始很难做到。”陈笑凡坦承，对于悠游堂而言，个性化管理和大规模扩张之间同样存在冲突，但悠游堂建立的特殊的企业文化和组织架构则为这种冲突的平衡奠定了基础。
他说，游乐行业本身的特性就是求新求变，既需要持续的资金投入，又需要不断地创意开发。这对于企业的资金实力和创新机制都提出了非常高的要求，而这两者往往又很难兼得。
目前，行业发展的一大瓶颈就是人才问题。儿童游乐是劳动密集型行业，各个岗位都有缺口。一般300平的店铺，至少需要1位管理人员，4-6位全职基层店员，数位兼职人员。“不仅是基层人员，随着行业的专业度提升，以及与资本市场的嫁接，未来对于跨行业的有专业背景、资本运作等能力的管理人才也是非常紧缺的岗位。”
在陈笑凡看来，行业格局正在形成中，预计到2016年年底会形成第一梯队，而第一梯队的标准不仅从门店数量、经营能力、团队背景、资源管理、资金实力等都有很高的门槛，同时会扩大与第二梯队的距离。
2015年2月，悠游堂完成第三轮融资，规模2亿人民币，由达晨创投、同创伟业、TCL产业基金、重山资本、广发证券、正和岛等多家著名投资机构联合投入。
“消费是我们一直关注的重要领域，在消费升级过程中，会越来越注重体验式营销，室外游乐会转到室内游乐。”2012年底，韦钢开始接触到悠游堂，觉得很接地气。“现在儿童缺乏社交沟通场合，悠游堂提供一个好的场合。对商业地产来讲，可以给它带来两三代人的客户群体。”
跟踪近一年时间，令他印象最深刻的是，团队的执行力非常高。“说到的事情都做到了。而且自身产品也在不断升级。游戏设计很现代、新潮，更贴近未来。”韦钢说，投资后，达晨在人才引进、资源嫁接等方面给悠游堂提供了很多增值服务。
比如，悠游堂最新的“巴啦啦小魔仙”主题公园就是和达晨之前投资的奥飞动漫合作的项目。通过参加达晨的投资年会，悠游堂也有机会结识其他零售企业、游戏企业、教育企业等家庭文化服务的企业，形成合作关系。
“悠游堂是一个流量入口，有明显的平台化性质：客户定位精准、到店频率高、滞店时间长。通过资本的纽带，互相合作，其他产品也可以多一种很好的销售渠道。”陈笑凡说。
尽管，悠游堂目前的发展状态良好，韦钢还是有担忧之处：“天花板非常明显，在单个时间内，门店容纳的人数有限，销售额有限。体验式业态强调差异化服务，更新周期、活动内容等还是有很多瓶颈。孩子不断在长大，忠诚度不高，而且孩子的消费还是父母决定，闪购、海外代购、跨界电商等方式有很多。”
韦钢说，“一般地产项目签约三年以上，购物中心就这么多，优势资源有限。我们看到沈阳、苏州等地的购物中心是过剩的，必然会做一些整合，对悠游堂也会产生一定的影响。现阶段，还是希望团队更多抢占优质商业地产资源。”
随着购物中心的客流日趋稳定，将迅速进入调整期，在这一阶段购物中心对于租金的要求必然会相应变高。对此，悠游堂采取的“多业态复合战略”，通过二次消费提高游乐场的承租能力，这对企业后台要求很高。“我们和其他儿童业态都有合作。包括开发早教内容，开发儿童剧，通过后台开发使得我们前台能够不断升级，不断更新。”陈笑凡说。
“悠游堂有很多会员资源，如何通过会员管理使价值得到进一步体现，还是有很多可以做的事情，在这个意义上悠游堂是一个非常适合O2O概念的业态。”韦钢说。事实上，悠游堂也一直在积极筹备O2O，并在不断探讨商业模式。
在陈笑凡看来，所有线下服务业（包括悠游堂）进军O2O都有一个难题：“服务业没有成千上万的商品，所以初期对于信息化要求不高。另外，服务业由于不需要后台，所以大都是本地化企业，连锁化程度较低，相应的信息化程度不高。这就使市场上相对缺乏一种提供给这类业态完善和成熟的系统软件或平台，这从操作层面极大地制约了线下服务业和线上资源的对接，使目前大多数线下服务业O2O的尝试，还停留在微信营销宣传层面。”
“这是一个阶段性的难题。但悠游堂通过一年多的摸索和积累现在已经基本克服，很快就可以将商品、内容通过信息化方式直接投放到终端门店的会员。”陈笑凡对未来充满信心。
