作为国内最大的连锁眼科医院，爱尔眼科如今的行业地位源于7年前作为国内第一批民营盈利性医院成立之时，就创造性地将连锁经营模式引入医院的经营管理当中。目前，爱尔眼科医院集团在全国已成立了17家爱尔眼科医院，分布在一二三线市场，初步实现了成立之初制定的“把医疗服务送到老百姓身边去”的目标。2006年，因为独特的连锁经营模式，爱尔眼科医院集团成为国内医疗行业获得世界银行专项基金投资的两个项目之一。
2008年，爱尔眼科在医院连锁经营管理模式日臻成熟的情况下，提出了加速发展目标——在未来2~3年内，将医院数目扩展到30家，并在现有的三级市场下，继续向县、乡、镇级市场延伸。身为爱尔眼科集团总裁办主任，刘乐飞的任务就是要为爱尔眼科搭建一个全新的统一信息平台，以支持集团迅速做大。
医院连锁化
2000年以前，爱尔眼科的两位创始人经营着一家名不见经传的医疗设备投资公司，提供眼病治疗设备给医院。2000年，国家卫生部等8部委联合下发了《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，允许民营资本开办盈利性医院，其利润可作为股东的投资回报，这使得民营医院有了合法地位和发展空间。爱尔眼科的创始人抓住这个政策机遇，于2001年底注册成立了爱尔眼科医院集团，专门发展包括白内障、青光眼、眼底病、斜弱视、眼整形之类的多种眼科治疗项目。
本世纪初，国内70%的医疗人才和医疗资源都集中在大城市和大型综合性医院，但是70%的患者却在农村，医患资源分布失衡，造成了老百姓看病难。而眼科在综合医院中，通常仅占其总收入的2.5%~5%，属于“小科”，得到的资源和投入都很少。针对当时的医疗市场资源状况，爱尔眼科刻意避开了医疗资源集中的一线市场，将投资重点转向二三线市场。目前，它已建立的17家医院主要分布在河南、湖北、四川、重庆、上海、辽宁、黑龙江等二线市场，在地级市场也建立了6家医院，而在医疗资源集中的一线城市，爱尔仅在上海和广州各建了一家一级医院。这种一级医院类似于一些企业设在大城市的品牌店，它代表着爱尔在眼科医疗上的专业技术水准。
连锁经营模式在现代企业管理中已成熟运用多年，但在国内医疗机构却极为少见。传统国有医院大多以开设分院的形式进行扩张，但因为各医院所有权不同，在内部管理上，分院与总院之间并没有多大关联，因此连而不锁。爱尔眼科以连锁企业经营方式来经营医院，这在国内医院行业属于一种创新。
在单家医院的经营上，爱尔眼科集团旗下的武汉医院去年的收入已过1亿元，其麾下另有几家医院增长迅速，预计明年也可达到上亿元收入，而国内经营得好的综合性医院的眼科部门收入仅是几千万元。
从2001年成立到2005年之前，爱尔眼科的发展都是以投资建设新医院为主。最初，爱尔的管理层对连锁模式的理解也仅停留在统一品牌的层面，后来才逐步丰富了连锁经营的内涵，开始对下属医院通过财务报表和市场、医疗信息的传递等方式，在集团内发展统一采购、资源共享的模式，发挥连锁经营模式的优势。刘乐飞在爱尔眼科集团内历任合肥、衡阳、上海等医院的行政院长，后被调任总裁办主任，帮助爱尔强化集团化管理。
从2005年开始，刘乐飞开始在爱尔集团和下属各医院中逐步推广医疗信息系统（HIS）和财务、CRM等业务管理系统，以此提升管理效率。这些信息系统的建设对爱尔眼科近几年的快速发展起到了非常重要的作用。各业务系统的应用帮助爱尔集团下属各医院获得了更及时准确的信息，通过对客户数据等的分析，对内可支持管理决策，对外提升了连锁医院的市场反应速度。爱尔眼科集团通过信息系统与管理的不断磨合，把相对成熟的管理流程固化在信息管理中，通过IT系统实施被快速复制到新开医院中，帮助集团从容应对了新院开业所面临的各种业务与管理问题。这使得爱尔眼科近几年能够以平均每年新开两到三家医院的速度迅速发展着。
现在，爱尔眼科下属各家医院至少每周都要向集团递交周报，方便集团进行财务数据及市场信息的汇总；各医院在月报和季报中，则要递交包括医疗质量、人力资源、科研突破等更全面的内容。这种信息传递可以帮助爱尔眼科发挥连锁模式的优势，比如在应对突发疾病方面，“有的病在一个地方发作过，可能过段时间会在另一个地方发作，通过在集团层面的信息交换，管理层就可以迅速调配医疗资源、提前做出反应”。
不过，这种在爱尔眼科集团层面的半自动管理方式已经不足以支撑其想要的发展速度。当初，刘乐飞在IT系统的建设初期就考虑过要为爱尔在集团层面搭建一个统一的管理平台，但这个想法受到当时的技术条件、IT投资额及管理层认识不足等原因影响，未能一步到位。“现在，我们已形成了设备、药品的统一采购，但管理效率还有待提高。”刘乐飞说。今年，爱尔集团提出加速扩张的战略目标后，他意识到集团的内部管理必须变革，建设全新的统一信息平台势在必行。而爱尔眼科作为民营医院，不存在所有权不同的问题，因此完全可以通过整合信息平台，提升集团资源共享的效率。
在刘乐飞看来，爱尔眼科要以连锁模式加速发展，主要要看信息系统能否支持医院管理模式的快速复制，以及医院间能否实现高效的资源共享。“建立统一管理平台，一是加强集团管控，再就是提高整体运作效率、实现资源共享，达到真正连锁经营的效果。”刘乐飞为爱尔眼科设计的新统一信息平台包括横向、纵向两个部分：横向会整合现有下属医院的HIS系统、CRM系统、财务系统等，另外通过建设远程医疗系统、视频会议系统、BI系统等，实现医生资源和市场资讯在集团层面的共享与统一管理；在纵向上则注重各医院之间的资源共享，提升管理效率，方便集团统一管控。
企业化经营
作为国内将现代企业管理制度引入医院经营的典型，爱尔眼科区别于传统医院的一个重要做法就是，主动进行市场营销，在爱尔眼科各医院的组织架构中，多了一个传统医院所没有的市场部门。这个部门会像其他行业的企业市场部一样细分市场、主动营销。“我们为医院建立了CRM系统，建立客户数据库，帮助市场部门细分市场，进行主动营销。”刘乐飞认为，这是以现代企业管理方式经营医院的关键变化。
爱尔眼科的市场部认为，病患的需求也是需要开发的。以白内障为例，中国的白内障患者主要集中在农村，他们由于缺少医疗常识，有相当一部分患者并不知道白内障是可以治好的，也不知道用什么样的治疗手段，这需要医院主动进行市场推广和相关知识的宣传普及。对于那些没钱却有需求治病的患者，爱尔眼科的市场部还会帮助患者争取国际慈善组织的专项基金，保证这些钱可以用在中国患者身上。
从2005年开始，爱尔眼科旗下各医院先后建立了CRM系统，开始进行客户管理。在这些CRM系统中，有客户的基本信息及医疗信息，客户按照重要程度和消费能力，被分为ABC三级，对于A类客户，市场人员需每周拜访一次。爱尔的市场营销人员还会根据CRM系统中的客户资料进一步进行市场细分，采取不同的营销策略。在每次进行客户访问后，客户的需求信息会被不断更新，以支持市场人员进行分类营销。今年下半年，发端于美国的金融危机开始影响到国内市场，“我们已经从一些统计数据中感受到了冲击，虽然影响不大，但也不容小视，这促使我们更加专注地研究顾客、服务患者”。
近期，爱尔眼科正在客户数据库中寻找那些对眼科手术既没有心理负担、也有支付能力的群体进行重点开发。“比如我们的市场人员会去一些比较高端的健身俱乐部推广准分子激光近视手术，这些俱乐部的会员支付能力不成问题，他们主要担心的是手术本身会存在风险。”针对这种情况，爱尔眼科的市场人员会针对这部分客户群体，开办医疗知识的普及讲座。爱尔眼科的市场推广过程与其他行业并无两样。
为了进一步提升爱尔眼科集团的市场反应速度，刘乐飞在新的统一平台中设计了市场预警机制，在信息系统中给各项市场指标设定出正常值，一旦IT系统计算的结果偏离正常值，系统就会自动预警，通知管理层迅速处理。以对患者的经营为例，爱尔眼科将日常门诊患者分为两类——口碑患者和就近治疗的患者，前者大多是由于自己或亲友曾在爱尔眼科医院看过病，感觉不错，所以再来的，这类患者是爱尔眼科医院重点争取的对象。“有时，尽管医院门诊量增长了，管理层会很高兴，但他们可能没有发现其中的口碑患者的比例在下降了。”因此，刘乐飞正在考虑在信息系统中设置一个口碑患者占总门诊量的比例值，一旦低于正常值，系统就会发出预警。“口碑患者的比例越来越多，则说明这家医院经营得越来越好，一旦这个比例下降，我们就得从各内部环节找原因。这样的预警机制设计有助于我们提升市场反应速度、精细化我们的管理与决策。”
摘自12月26日《 IT经理世界》
