本土汽车设计公司突围之路
发布日期：2011-07-15
“上海同济同捷科技股份有限公司（下称“同济同捷”）正在筹备上市，他们的营业状况已经远超中小企业板的要求。”达晨创投上海分公司总经理傅忠红对《创业邦》说。2009年3月，在他主导下，达晨创投等机构向这家中国本土排名第一的独立汽车设计公司注资5,000万元。排在第二的阿尔特（中国）汽车技术有限公司（下称“阿尔特”）则更早获得了资本的认可，在2007年8月引入金沙江创投、红杉资本的投资800万美元。阿尔特在2008年全年设计收入超过2亿元，已拟定2010年赴纳斯达克上市。
这两家公司的商业模式并不复杂，就是为整车厂商提供设计外包服务。在美国三大汽车公司的新车开发中，有50%的设计任务外包给专业的汽车设计公司；德国大众的这一比例为约60%。1950～1970年代，与整车厂商的合作模式，不仅将汽车设计公司推向了顶峰，更使玛莎拉蒂、兰博基尼、迈巴赫等汽车品牌崛起，牢牢占据了世界高端汽车市场。
在欧美汽车市场一片低迷的眼下，中国仍在不可思议的保持着增长，这让很多人更加坚定的看好市场前景。据统计，西方发达国家每千人拥有汽车500辆左右，而中国只有38辆，空间巨大，加之多品种、小批量的未来趋势，这也给汽车设计公司提供了发展机会。
“汽车设计处于整个产业链金字塔上比较高的位置，想象空间比较大。”傅忠红说。不过，像其他的新兴领域一样，前景美好但旅程未必乐观。同济同捷成立于1999年，这一年也被认为是该行业在中国的发展起点，还远远不能言“成功”二字。
随整车市场兴旺而诞生
中国汽车工业在很长时间内缺乏核心技术，甚至很少自有品牌的产品，不过是跨国公司的组装车间。这种状况深深刺激了雷雨成，他与当时的5位同事一起于1999年成立了同济同捷，进入了当时中国汽车产业中的空白市场——汽车设计，目的就是要独立设计出中国第一款完整的汽车。
3年之后，在日本学习和工作了十几年的宣奇武和他的两位清华校友在北京创立了精卫全能（阿尔特的前身），最初目的是借助自己在日本三菱的经验和人脉，为中国汽车厂商提供技术咨询服务。2003年，中国汽车业显现出迅猛的发展势头，奇瑞、吉利、华晨等各自主品牌纷纷投入大量资金进行研发，新车投放量近600万辆。阿尔特也顺理成章从咨询公司转变为设计公司。这个时期出现了大量本土汽车设计公司，有工商登记的约180家。
“国内独立汽车设计公司的大部分客户还是国内自主品牌，2001年前后也是这些整车厂商成立或者开始发展的时期。”Frost & Sullivan咨询公司咨询师常远祥说，他和公司的全球团队一起从事汽车行业的研究。
尽管雷雨成与宣奇武有着完全不同的职业背景，但同济同捷和阿尔特的诞生则都契合了随中国汽车行业蓬勃发展的需求。同济同捷创业团队来自与一汽合作的哈工大汽车技术研究所，是本土创业者的代表；而宣奇武是海外留学人员，从创业之初就大力招揽日韩的资深设计师。阿尔特的国际化背景也是金沙江创投合伙人潘晓峰所看好的。
常远祥将如今国内参与汽车设计行业的人才分为三类：最高端的一类人是在国外比较知名的整车厂商里做过研发、设计控制的；第二种是在本土整车厂商里有设计工作经验的；第三拨则是高校毕业生，比如清华大学和上海同济都有不少。汽车设计依靠的是技术和人力资源的积累，人才的获得以及技术的储备毫无疑问是进入门槛。而中国本土汽车设计行业发展不过短短十年，人才缺乏现象极为突出，活跃在行业的人也基本都是一批熟悉的面孔。
像比亚迪的F6样车由同济同捷设计，其最早做技术开发的30多个人也全部来自同济同捷，包括比亚迪如今负责技术研发的第十八事业部经理。而在全国50多家本土汽车设计公司中，有30多家由从同济同捷流失出去的人才创立，以至于业界把同济同捷称为汽车设计的黄埔军校。像阿尔特造型设计师陈群一就是从同济同捷挖过来的。
为了改变这种状况，同济同捷现在试图用股票期权和金字塔式的人才框架来留人。雷雨成的规划是，将20%的人培养成顶尖的人才，并尽可能稳定住，而另外80%的人只在某个专项上很强，这样在某种意义上便可以控制他们带着技术外流。在最顶尖的技术上，同济同捷有30多个人的团队，而有些核心技术甚至只有雷雨成一个人掌握。阿尔特则采用日本公司特有的终身制来留住人才。宣奇武反对内部竞争，并实行事业部内部承包制，实施“能者多劳、多劳多得”的标准，让大家知道“只有总公司有钱，事业部才会有钱，个人才有钱”。
夹缝中求生存
尽管已有本土汽车设计公司得到了资本的初步认同，但这并不代表这一行业已经进入整体良性发展状态。毕竟，他们的客户——整车厂商——还有别的选择，比如自身做设计，或者交给国外设计公司。
虽然研发外包的价格很有诱惑力，但很多整车厂商的负责人们都倾向于认为，重要的研发工作不能交给别人，自身能够独立完成整条价值链的研发和制造才是最好的。因此不难想象，一汽、上汽、东风等几家本土大公司都有自己的设计中心，而奇瑞和吉利自身也在做部分设计开发工作，以积累这方面的实力。
奇瑞拥有自己的设计公司，在和专业汽车设计公司合作时，也会在合同里注明：希望边合作边学习。宣奇武就表示，“对于汽车设计公司来说，最残酷的竞争并非来自同类企业，而是来自整车厂商。”因此，甚至在2003年底接手国内首例正向开发的车型奇瑞QQ6时，宣奇武对创办独立的设计公司兴趣仍不大。
不过，傅忠红觉得独立汽车设计公司模式已在国外得到了验证，在国内也会发展起来。目前，全球独立汽车设计公司的设计人才占汽车行业开发人才的50%左右，美国、日本和德国都有数百家大小设计公司，在美国，独立设计公司约占汽车整车、车身和零部件开发设计工作量的50%～60%。他和吉利等整车厂商接触过，之前大部分国内厂商都想自己做设计，现在随着汽车更新换代越来越快，利润率下滑，再雇佣大量设计人员确实不经济，所以他认为整车厂商一定会将很多设计工作外包，自身更多关注品牌和渠道。
阿尔特设计总监陈群一表示：“最强的设计能力一定是在整车厂商那里，但这并不表示他们自身会做全部的事情。”北京长城华冠汽车技术开发有限公司（下称“长城华冠”）执行副总裁王克坚说，“相比之下，独立设计公司有更专业的技术优势和经验积累。”他1984年～2003年任职北京吉普，2003年后参与创办该公司。王克坚透露，目前长城华冠几乎所有的客户都是自主品牌。
不过，即使选择设计公司外包开发，国内的整车厂商目前还是更信任国外的设计公司，这样做似乎更容易打造品牌。“很多整车厂商对国外设计有种天生的崇拜，其实很多设计都是同济同捷负责的，不好对外宣称而已。”傅忠红承认本土汽车设计公司的尴尬。比如华晨花了6,200万美元请意大利公司设计中华轿车，如果交给同济同捷或者阿尔特做，可能只需要600多万美元。而韩国设计公司收取的费用也是本土设计公司的4倍左右。雷雨成算过一笔账：国外的人工费用平均一年17.7万美元，而国内不到17万元人民币。
不过，产品设计毕竟在很大程度上决定市场前景：做得精彩，汽车设计公司和整车厂商都能上一个台阶；一旦失手，不仅汽车设计公司很难再做下去，甚至可能会连累整车厂商几年缓不过气来。所以，很少有整车厂商愿意承担这种风险，而选择和国际设计公司合作。
做大还是消亡
不可否认，国内汽车设计公司目前还只能以成本取胜，在理解本土需求上有优势，比如汽车下乡，这一政策最适合中国本土汽车产业的发展。不少业内人士认为，本土汽车设计公司可以步步为营，先从这里做起，而不是舍近求远，直接面对高端的海外市场。
国内的汽车设计公司当然会找更多切入市场的机会。比如，阿尔特相对于其他设计公司而言，做过较多的展车业务，一些整车厂商要在车展上发布炫丽的车型时，就会邀请他们参与设计。这样的收入虽然一款车型不过100万～200万元，但也是本土设计公司相对于国外设计公司的一种优势。
与此同时，本土汽车设计公司也正在不断追赶。长期以来，逆向开发一直是我国汽车工业研发的主要方式：通过购买成熟的车型，把样车拆解，然后对各个零部件进行测量，取得关键数据，最后依照这些数据仿制。这种模式最突出的优点就是省钱。而采用正向开发，要经过几个非常艰巨的环节：“概念设计—车辆布置—试制设计—生产设计”，每个环节都要进行大量的试验，一步步拉高成本。一般来说，一款全新的车型面世，在国外往往要经过3年的研发准备，20亿美元～30亿美元的投入，在国内也需要10亿元人民币级的投入。而正向开发在中国汽车设计中所占比例很少，常远祥认为不到20%，同济同捷和阿尔特这两家领头羊则正在做出努力。
阿尔特正向开发的成功例子就是有“中国版甲壳虫”之称的奇瑞QQ6。2003年底，奇瑞决定委托他们开发包括QQ6在内的三款整车项目，费用约1亿元。2007年8月10日，QQ6宣布在伊朗生产。8天之后，金沙江创投和红杉资本最终决定注资800万美元。从2003年年底接受委托到2007年8月投产，用了近四年时间，可见正向开发的难度。
傅忠红表示，同济同捷已经做好了技术储备，目前整车设计任务都是采用正向开发进行，虽然同济同捷和意大利的设计公司在新创意上还有很大差距，但技术上并不明显。常远祥曾对没有本土汽车设计公司尝试发动机设计表示遗憾，而同济同捷也正在加大相关投入，该公司还会在其他核心技术比如控制系统上做更多文章。
雷雨成认为，如果只靠设计费用，汽车设计公司的规模很难做大，只有像保时捷那样，参与整个产业链，再利用从产业化中获得的盈利支持技术研发，才有可能真正做强，这是本土汽车设计公司惟一能够走通的道路。目前同济同捷已经开发了36个超级平台，可生产各种类型的汽车产品，在同一平台上，不同的客户完全可以根据自己的需求，定制不同外形，甚至是不同动力总成组合的全新车型。傅忠红形象的比喻，超级平台与整车厂商的关系就相当于联发科与中国手机厂商。
傅忠红非常支持超级平台的开发，可是常远祥对此并不看好，他的建议是，“中国汽车设计企业应在某一方面积累核心竞争力，比如内饰、内装、驾驶室等。”在他的理解里，汽车设计公司在相当长一段时间内还会在与国内整车厂商的合作中占据主导位置，但是整车厂商会慢慢收回主导权，在这一天来临之前，汽车设计公司要在某一领域积累起竞争力，方能在最后还拥有生存空间。当然，他也承认，中国汽车设计行业发展时间太短，只有不断尝试，才能找到自己的核心定位。
“中国的很多行业都如此，最初由某一家企业做得比较大，然后冒出来很多小公司，竞争再洗牌，最后有几家公司稳定下来。”傅忠红说，他认为中国汽车设计行业还处在初级阶段。而常远祥认为现在汽车设计行业处于整合的过程中，本土企业之间的整合，或者与国外巨头进行合作。2008年之前这些汽车设计公司已经历了一波整合，小公司被大公司合并，或者因为业务问题关门。“整合的过程会随着中国整车厂商的整合过程而动，整车厂商的格局稳定下来，这些汽车设计公司才会稳定下来。”尽管常远祥对本土独立汽车设计公司的未来并不乐观，但傅忠红还是愿意相信前景的美好。
转自2009年7月 <创业邦>
这两家公司的商业模式并不复杂，就是为整车厂商提供设计外包服务。在美国三大汽车公司的新车开发中，有50%的设计任务外包给专业的汽车设计公司；德国大众的这一比例为约60%。1950～1970年代，与整车厂商的合作模式，不仅将汽车设计公司推向了顶峰，更使玛莎拉蒂、兰博基尼、迈巴赫等汽车品牌崛起，牢牢占据了世界高端汽车市场。
在欧美汽车市场一片低迷的眼下，中国仍在不可思议的保持着增长，这让很多人更加坚定的看好市场前景。据统计，西方发达国家每千人拥有汽车500辆左右，而中国只有38辆，空间巨大，加之多品种、小批量的未来趋势，这也给汽车设计公司提供了发展机会。
“汽车设计处于整个产业链金字塔上比较高的位置，想象空间比较大。”傅忠红说。不过，像其他的新兴领域一样，前景美好但旅程未必乐观。同济同捷成立于1999年，这一年也被认为是该行业在中国的发展起点，还远远不能言“成功”二字。
随整车市场兴旺而诞生
中国汽车工业在很长时间内缺乏核心技术，甚至很少自有品牌的产品，不过是跨国公司的组装车间。这种状况深深刺激了雷雨成，他与当时的5位同事一起于1999年成立了同济同捷，进入了当时中国汽车产业中的空白市场——汽车设计，目的就是要独立设计出中国第一款完整的汽车。
3年之后，在日本学习和工作了十几年的宣奇武和他的两位清华校友在北京创立了精卫全能（阿尔特的前身），最初目的是借助自己在日本三菱的经验和人脉，为中国汽车厂商提供技术咨询服务。2003年，中国汽车业显现出迅猛的发展势头，奇瑞、吉利、华晨等各自主品牌纷纷投入大量资金进行研发，新车投放量近600万辆。阿尔特也顺理成章从咨询公司转变为设计公司。这个时期出现了大量本土汽车设计公司，有工商登记的约180家。
“国内独立汽车设计公司的大部分客户还是国内自主品牌，2001年前后也是这些整车厂商成立或者开始发展的时期。”Frost & Sullivan咨询公司咨询师常远祥说，他和公司的全球团队一起从事汽车行业的研究。
尽管雷雨成与宣奇武有着完全不同的职业背景，但同济同捷和阿尔特的诞生则都契合了随中国汽车行业蓬勃发展的需求。同济同捷创业团队来自与一汽合作的哈工大汽车技术研究所，是本土创业者的代表；而宣奇武是海外留学人员，从创业之初就大力招揽日韩的资深设计师。阿尔特的国际化背景也是金沙江创投合伙人潘晓峰所看好的。
常远祥将如今国内参与汽车设计行业的人才分为三类：最高端的一类人是在国外比较知名的整车厂商里做过研发、设计控制的；第二种是在本土整车厂商里有设计工作经验的；第三拨则是高校毕业生，比如清华大学和上海同济都有不少。汽车设计依靠的是技术和人力资源的积累，人才的获得以及技术的储备毫无疑问是进入门槛。而中国本土汽车设计行业发展不过短短十年，人才缺乏现象极为突出，活跃在行业的人也基本都是一批熟悉的面孔。
像比亚迪的F6样车由同济同捷设计，其最早做技术开发的30多个人也全部来自同济同捷，包括比亚迪如今负责技术研发的第十八事业部经理。而在全国50多家本土汽车设计公司中，有30多家由从同济同捷流失出去的人才创立，以至于业界把同济同捷称为汽车设计的黄埔军校。像阿尔特造型设计师陈群一就是从同济同捷挖过来的。
为了改变这种状况，同济同捷现在试图用股票期权和金字塔式的人才框架来留人。雷雨成的规划是，将20%的人培养成顶尖的人才，并尽可能稳定住，而另外80%的人只在某个专项上很强，这样在某种意义上便可以控制他们带着技术外流。在最顶尖的技术上，同济同捷有30多个人的团队，而有些核心技术甚至只有雷雨成一个人掌握。阿尔特则采用日本公司特有的终身制来留住人才。宣奇武反对内部竞争，并实行事业部内部承包制，实施“能者多劳、多劳多得”的标准，让大家知道“只有总公司有钱，事业部才会有钱，个人才有钱”。
夹缝中求生存
尽管已有本土汽车设计公司得到了资本的初步认同，但这并不代表这一行业已经进入整体良性发展状态。毕竟，他们的客户——整车厂商——还有别的选择，比如自身做设计，或者交给国外设计公司。
虽然研发外包的价格很有诱惑力，但很多整车厂商的负责人们都倾向于认为，重要的研发工作不能交给别人，自身能够独立完成整条价值链的研发和制造才是最好的。因此不难想象，一汽、上汽、东风等几家本土大公司都有自己的设计中心，而奇瑞和吉利自身也在做部分设计开发工作，以积累这方面的实力。
奇瑞拥有自己的设计公司，在和专业汽车设计公司合作时，也会在合同里注明：希望边合作边学习。宣奇武就表示，“对于汽车设计公司来说，最残酷的竞争并非来自同类企业，而是来自整车厂商。”因此，甚至在2003年底接手国内首例正向开发的车型奇瑞QQ6时，宣奇武对创办独立的设计公司兴趣仍不大。
不过，傅忠红觉得独立汽车设计公司模式已在国外得到了验证，在国内也会发展起来。目前，全球独立汽车设计公司的设计人才占汽车行业开发人才的50%左右，美国、日本和德国都有数百家大小设计公司，在美国，独立设计公司约占汽车整车、车身和零部件开发设计工作量的50%～60%。他和吉利等整车厂商接触过，之前大部分国内厂商都想自己做设计，现在随着汽车更新换代越来越快，利润率下滑，再雇佣大量设计人员确实不经济，所以他认为整车厂商一定会将很多设计工作外包，自身更多关注品牌和渠道。
阿尔特设计总监陈群一表示：“最强的设计能力一定是在整车厂商那里，但这并不表示他们自身会做全部的事情。”北京长城华冠汽车技术开发有限公司（下称“长城华冠”）执行副总裁王克坚说，“相比之下，独立设计公司有更专业的技术优势和经验积累。”他1984年～2003年任职北京吉普，2003年后参与创办该公司。王克坚透露，目前长城华冠几乎所有的客户都是自主品牌。
不过，即使选择设计公司外包开发，国内的整车厂商目前还是更信任国外的设计公司，这样做似乎更容易打造品牌。“很多整车厂商对国外设计有种天生的崇拜，其实很多设计都是同济同捷负责的，不好对外宣称而已。”傅忠红承认本土汽车设计公司的尴尬。比如华晨花了6,200万美元请意大利公司设计中华轿车，如果交给同济同捷或者阿尔特做，可能只需要600多万美元。而韩国设计公司收取的费用也是本土设计公司的4倍左右。雷雨成算过一笔账：国外的人工费用平均一年17.7万美元，而国内不到17万元人民币。
不过，产品设计毕竟在很大程度上决定市场前景：做得精彩，汽车设计公司和整车厂商都能上一个台阶；一旦失手，不仅汽车设计公司很难再做下去，甚至可能会连累整车厂商几年缓不过气来。所以，很少有整车厂商愿意承担这种风险，而选择和国际设计公司合作。
做大还是消亡
不可否认，国内汽车设计公司目前还只能以成本取胜，在理解本土需求上有优势，比如汽车下乡，这一政策最适合中国本土汽车产业的发展。不少业内人士认为，本土汽车设计公司可以步步为营，先从这里做起，而不是舍近求远，直接面对高端的海外市场。
国内的汽车设计公司当然会找更多切入市场的机会。比如，阿尔特相对于其他设计公司而言，做过较多的展车业务，一些整车厂商要在车展上发布炫丽的车型时，就会邀请他们参与设计。这样的收入虽然一款车型不过100万～200万元，但也是本土设计公司相对于国外设计公司的一种优势。
与此同时，本土汽车设计公司也正在不断追赶。长期以来，逆向开发一直是我国汽车工业研发的主要方式：通过购买成熟的车型，把样车拆解，然后对各个零部件进行测量，取得关键数据，最后依照这些数据仿制。这种模式最突出的优点就是省钱。而采用正向开发，要经过几个非常艰巨的环节：“概念设计—车辆布置—试制设计—生产设计”，每个环节都要进行大量的试验，一步步拉高成本。一般来说，一款全新的车型面世，在国外往往要经过3年的研发准备，20亿美元～30亿美元的投入，在国内也需要10亿元人民币级的投入。而正向开发在中国汽车设计中所占比例很少，常远祥认为不到20%，同济同捷和阿尔特这两家领头羊则正在做出努力。
阿尔特正向开发的成功例子就是有“中国版甲壳虫”之称的奇瑞QQ6。2003年底，奇瑞决定委托他们开发包括QQ6在内的三款整车项目，费用约1亿元。2007年8月10日，QQ6宣布在伊朗生产。8天之后，金沙江创投和红杉资本最终决定注资800万美元。从2003年年底接受委托到2007年8月投产，用了近四年时间，可见正向开发的难度。
傅忠红表示，同济同捷已经做好了技术储备，目前整车设计任务都是采用正向开发进行，虽然同济同捷和意大利的设计公司在新创意上还有很大差距，但技术上并不明显。常远祥曾对没有本土汽车设计公司尝试发动机设计表示遗憾，而同济同捷也正在加大相关投入，该公司还会在其他核心技术比如控制系统上做更多文章。
雷雨成认为，如果只靠设计费用，汽车设计公司的规模很难做大，只有像保时捷那样，参与整个产业链，再利用从产业化中获得的盈利支持技术研发，才有可能真正做强，这是本土汽车设计公司惟一能够走通的道路。目前同济同捷已经开发了36个超级平台，可生产各种类型的汽车产品，在同一平台上，不同的客户完全可以根据自己的需求，定制不同外形，甚至是不同动力总成组合的全新车型。傅忠红形象的比喻，超级平台与整车厂商的关系就相当于联发科与中国手机厂商。
傅忠红非常支持超级平台的开发，可是常远祥对此并不看好，他的建议是，“中国汽车设计企业应在某一方面积累核心竞争力，比如内饰、内装、驾驶室等。”在他的理解里，汽车设计公司在相当长一段时间内还会在与国内整车厂商的合作中占据主导位置，但是整车厂商会慢慢收回主导权，在这一天来临之前，汽车设计公司要在某一领域积累起竞争力，方能在最后还拥有生存空间。当然，他也承认，中国汽车设计行业发展时间太短，只有不断尝试，才能找到自己的核心定位。
“中国的很多行业都如此，最初由某一家企业做得比较大，然后冒出来很多小公司，竞争再洗牌，最后有几家公司稳定下来。”傅忠红说，他认为中国汽车设计行业还处在初级阶段。而常远祥认为现在汽车设计行业处于整合的过程中，本土企业之间的整合，或者与国外巨头进行合作。2008年之前这些汽车设计公司已经历了一波整合，小公司被大公司合并，或者因为业务问题关门。“整合的过程会随着中国整车厂商的整合过程而动，整车厂商的格局稳定下来，这些汽车设计公司才会稳定下来。”尽管常远祥对本土独立汽车设计公司的未来并不乐观，但傅忠红还是愿意相信前景的美好。
转自2009年7月 <创业邦>
