2009年7月27号向证监会递交材料后，赵文权在给蓝标员工的一封内部邮件中如此鼓舞他的属下：
上市之后大股东可能变成亿万富翁，所以大家会认为我们才这么热衷上。我要是说没有这个原因那是骗人，但是这绝不是公司的首要目标。如果仅仅考虑大股东的财富和利益，最好的选择是卖掉公司。股东们马上可以拿到大笔的现金，而上市之后公司的5个大股东要承诺3+3的锁定，3年内不能出售任何股权，6年内只可以出售一小部分。像我个人，只要我还担任公司董事长的职务，几乎永远不可能在二级市场出售大量的股票。且不说严格的监管制度，单是董事长卖股票这一条就可能严重影响市场对公司的信心，导致价格波动。财富效应的确存在，但是相当长时间内只是纸面富贵……
蓝标为IPO已经准备了两年。上市后融资收购、迅速扩大规模是其主要目的。
先来看几个月前的6月17日，达晨创投对外宣布，注资蓝色光标4000万元。消息一出，投资界一片哗然，很多人不理解为什么要把这么一大笔钱投给一家公关公司，看起来它既没有高新技术、新商业模式，也没有强劲的竞争壁垒。
由于职业需要，我跟许多公关公司打过交道，知道蓝色光标是本土公关公司里的前几名，业内一般称之为“蓝标”；也参加过他们帮助企业做的许多新闻发布会，感觉很专业。尤其在细节掌控上，能看出这家公司还是动了不少心思的。但是听到蓝标拿到达晨的投资时，像我一样，媒体圈里很多朋友也很吃惊。
在此之前，达晨创投的投资总监晏小平对公关行业也很陌生，也没听说过蓝色光标。“这是公关服务业的本土老大。”在朋友的介绍下，晏小平认识了蓝标的创始人赵文权。当时蓝标正在紧锣密鼓地进行改制，准备创业板上市。由于市场盛传创业板很快就能推出，赵文权就把引进投资一事压了下来。不过，创业板并未如期出来，蓝标刚好又需要资金进行纵向并购，赵文权又想起来了晏小平。双方经过半年的接触，终于谈成了战略引资一事。
投资蓝标，站在宏观的角度，晏小平的判断是，随着中国经济的快速发展，从传统制造大国到服务业的转型，内需消费、产业结构调整后，服务业将会有越来越广阔的空间，再者服务业本身受制经济周期影响较小，且服务业也一直是达晨创投一个重要的投资方向。
而从行业来看，晏小平认为，蓝标所在的公关服务，依赖于一种文化、传统、人脉，有中国特殊性的传播方式，例如博雅、WPP进入中国后，就很难理解东西方的差异。而在晏小平眼中，蓝标的创始人赵文权对这些本土的东西理解得非常透彻，从来不迷信国外的月亮。
这些理解起来都太抽象的话，数字能告诉我们一切。2008年蓝标营业收入超过3亿元，2007年为2亿元左右。在2009年《福布斯》中文版调查公布的2009中国潜力企业名单中，蓝标以三年来平均每年销售增长69%，利润增长113%，销售利润率14%等指标排名122位，也是唯一入选的本土公关公司。
1996年，赵文权和其他四个合伙人成立蓝色光标，其中包括原恒基伟业的副总，现任拉卡啦总裁的孙陶然。蓝标是伴随着中国的IT业一起成长起来的，IT公司的快速发展和传统行业对公关的超前需求，成就了国内一大批本土公关公司。
初创蓝标时，几个合伙人也没想得太远，仅仅是当时客户需求比较旺盛，是很好的生意项目。但随着公关行业市场规模的增大，蓝标的客户不断从IT扩展到快销、医药、汽车等各个领域。
过去几年，和全球几乎所有大的传播集团谈判，赵文权看清楚了一点，公关行业几十年来的发展基本上就是一条并购之路，诸如WPP、Ominicom等这些传媒巨头都是买大的而不是自己长大的。他决定在中国市场复制同样的模式，通过并购和国外巨头一较高低。而上市是前提条件，对蓝标而言，无疑是最好的可持续低成本融资渠道。
此前，被外资收购似乎是本土公关公司最好的出路，北京西岸被奥美并购了，宣亚被宏盟收购了，帕格索斯被爱德曼纳入囊中，赵文权也曾经考虑过把企业卖掉，但他现在不但不想卖，反而想买。先后于2006年7月合并致蓝经纬，2008年收购了欣风翼，且同年还以51%的股份收购博思瀚扬。
近年，越来越多的国际公关公司进入国内，并且开始显示出强大的竞争力。蓝标一边向国际公司学习，从为客户提案开始到中间执行、后续服务，不断提升专业能力，开拓更广的营销服务，同时作为一家本土公司，凭借对本土媒体、本土文化、传播方式等理解更透彻，方案效果更显著，也赢得许多大公司的单子。
正是这种优势，让赵文权在这份内部邮件中吐露了自己的雄心：
13年前公司创办的时候，我们的理想是做一个中国的奥美、博雅。现在我们也许可以想想做一个中国的WPP（世界上最大的传播集团之一，旗下包括智威汤逊、奥美广告、伟达公关等数十个子公司——编者注），这就是我们的梦想。我想我们处于一个幸运的时代和幸运的国度。中国经济的强劲增长为我们提供了实现这样的梦想的绝佳机遇，如果我们连想都不敢想，试都不敢试，实在对不起这个时代，对不起蓝色光标这四个字。
