十一月初，一场不期而至的雨雪掠走了中国北方大部的秋天。气温骤降的感受，正如眼下的VC/PE行业。受证监会新政频出、IPO大幅下滑、资本市场股价低位震荡等因素影响，整个行业在“募资不易、投资放缓、退出趋难、收益下滑”的基调下，热度跌至冰点。
然而，对于达晨创投来说，这或正是春天的开始。
“形势很严峻，达晨较轻松。”日前，面对《融资中国》记者关于达晨现状询问时，董事长刘昼坦然说道。
2012年11月20日，达晨武汉分公司正式成立。至此，达晨已在全国27个经济中心城市设立了分支机构，一张覆盖全国的投资网络初具规模，而其管理的资金规模已达110亿元，投资企业近180家。此时，达晨13岁。
如果说，几年前的达晨只是项目为王的“单孢体”，那么，现在其已进入关键的转型期。“以前，达晨的精品操作得很好，现在要把精品量产化。”合伙人邵红霞说，“达晨要保持特色，需要更大能力，需要站得更高，看得更远。”而在公司内部已达成共识：投资、风控、管理、融资、团队、机制、后台支持等都需要多层次、立体化、系统化。这是全方位的考验。
现在的达晨，正需要直面的是，转型的挑战：这家通过“Onlyone”已经创出品牌的机构，是否还在留恋原来战术的优越?随着规模的扩张，其是否会抛弃原本引以为豪的“投资+风控”模式?随着募资环境的变化，如何迎接LP的“机构化”趋势?在退出趋难的背景下，对于IPO、并购等又有怎样的考量?此外，其原本较薄弱的行业研究又能否迎头赶上?
当然，同样不能忽视的还有敏感而又现实的激励机制问题。晏小平等的离职便是前车之鉴，而现任高管(总裁肖冰、合伙人邵红霞，甚至董事长刘昼)都曾受到猎头“骚扰”更敲响了警钟。肖冰也坦承，“现有的激励，团队比较满意，但在结构上要做些调整。”如此，对达晨管理团队的考验还有，如何继续与大股东婉转斡旋，争取团队激励机制的进一步释放。
加速“渠道化”
随着武汉分公司的成立，达晨的渠道建设雏形初现，而其“四化建设”目标(专业化、渠道化、品牌化、国际化)已经完成3/4(国际化尚不成熟)。据了解，截至目前，除深圳总部外，已在北京、上海、长沙、广州、武汉、西安、成都、南昌、青岛、天津、太原、南京、杭州、郑州、重庆、沈阳、石家庄、福州、佛山、济南、乌鲁木齐、合肥、厦门、贵阳、南宁、昆明等27个经济中心城市设立了分支机构，并在其中15个梳城市设立了分公司。
而渠道下沉的效率，足见达晨逆势布局的“诚意”。达晨逆势布局为哪般?肖冰说，“我们在这方面花了很大精力，这是基于我们对未来两三年宏观经济的判断。我们对中国经济还是有信心的。”事实上，渠道下沉并不是达晨的专利，而深创投、中科招商早已走在前列。“以前，我们比同行谨慎，在这方面，我们相对落后，现在要把这课慢慢补上。”而肖冰认为现在渠道布局成本要低得多。“原来，人都不太容易招，现在招人相对容易。”他说。
邵红霞也告诉《融资中国》，“我们是希望更贴近企业和企业家，尽管渠道下沉的作用和效果还需要一段时间才能显现。“北上广深等城市的GP很多、基金很多，项目已经被掘地三尺了，而现在在二三线城市、梳城市等可能还有很多机会，那我们就精耕细作，仔细挖掘。同时，我们希望，在投完项目后，当地能有团队对被投企业进行服务，这样更接地气。”
“这对达晨品牌的下沉也很重要。因为我们的项目下去了，品牌也要跟着来，这样对影响力的提升也大有裨益。”她补充说，“从过往经历看，我们在新疆、山东、湖北等地布点，一年后项目就冒出来了。以前你去当地看一下可能就走了，无论时间上，还是精力上都不够深入。”
而近两年的加速布局，势必给达晨带来很大的管理压力。“管理半径越来越长、越来越大。如何能保证当地团队传承达晨的文化?如何保持投资经理和决策层对项目理解的一致性?如何让投资的效率更高?如何让分公司的老总尽快成熟起来?这些都是要解决的问题。”邵红霞说。
肖冰也明显感到，管理的难度加大，管理的工作量加大，管理的要求提高。“产生大量的内部协调。官僚主义倾向、效率降低都是我们非常敏感的。原来我们是小创投，同事之间像兄弟一样，现在变成一个机构。公司小的时候靠人管理，但公司大了，就要靠规则、体系、制度。”
据了解，原来很多项目经理拿起电话就能直接与肖冰沟通，肖冰也能很快决策。现在，肖冰面对电话振铃，不知如何是好。“你直接给我打电话，你的直接上司怎么想?现在要走流程，要有层级的体系，很多人不习惯。这需要转变的过程。”肖说，“虽然这样必然影响效率，却可以降低风险。如果按原来那样做，风险就太大了。我们要慢点，把风险控制好。”
积极寻求与银行的合作，也是达晨积极拓展项目、资源、渠道的又一体现。其实，自2011年开始，达晨就已与招商银行 (600036 股吧,行情,资讯,主力买卖)签订了全国范围的、总对总的全面战略合作协议，将达晨的“投贷联动”纳入招行对中小企业“千鹰展翼”计划中。与此同时，达晨在全国布局的27家分支机构也与招行的分支机构进行互动，其通过与当地招行联动举办项目对接会，借助当地银行渠道，深入发掘有培养潜力的优质中小企业，储备了一大批优质的项目源。
对于众多VC/PE机构来说，与银行开展项目、资源、渠道以及投贷联动并不是新的模式，但对于达晨来说却意义非凡。因为这次达晨比较集中地和招行在合作，并且在总行层面是唯一一家。“行业同仁多是与银行地域的、分散的合作。而我们比较系统化的、全方位的、深入的合作。我们的27家分支机构，也确保了上面有合作，下面有人能够对接上。”肖冰说，“招行对比接触了很多机构，对我们比较重视，他们内部把达晨放在很重要的位置。”
延续“稳”基因
两年前，达晨还只有50-60人的规模，现在公司员工已经达到120人。而其管理的资金规模已达110亿元，投资企业近180家，退出37家。在渠道、规模、品牌效应出来后，达晨是否还要坚持原来“ONLYONE”的投资策略?在投资领域方面是否也会做出调整?达晨今后将如何发挥品牌价值，又将以怎样的方式行走VC/PE界?
肖冰告诉《融资中国》记者，“在达晨的品牌效应出来后，我们不会片面去追求所有项目都是"ONLYONE"。基金规模大了，但基金总体的稳舰安全和回报还是放在第一位。可能大部分项目我们还是会沿着达晨原来的最有核心竞争力的思路来做，但对于那些相对安全的、回报不是那么高、看上去也不是那么炫，但只要能足够赚钱的项目，我们也会做一些配置。”他强调说，“在风险与收益之间做一个平衡，要做到组合的风险可控，总体延续原有的投资风格。”
在规模扩张与效率下降这对矛盾面前，达晨不仅没有放弃原本引以为豪的“投资+风控”模式，反而要继续加强。肖冰指出，为提高效率，达晨也采取了措施，比如加强风控团队(人数已达到8个)。同时，还会将风控体系进一步梳理，针对具体项目，做到风控的内容有增有减。此外，因为很多新人进来，对彼此还不是特别了解，所以还会对项目做分类管理。
《融资中国》记者在达晨官网发现，达晨团队也因此做出细微调整，比如将原本负责节能环保投资的梁国智转到风控部门，而原来风控部门的负责人胡德华调到新成立的文旅基金。肖冰告诉记者，“现有的团队比较适合做风控可能就是国智了，将来还会轮岗，互相前台后台都体会下。”
不仅如此，达晨也在原本较薄弱的行业研究领域加大力度，由齐慎主管。并从华为等公司招了一些人，研究体系初步建立。据了解，行业研究部门从投资项目立项开始时，就参与进来，独立发表意见。并在投资后参与股权管理、整合资源等研究。”如此，“投资+风控+研究”三驾马车并行格局。但肖冰也坦承，“行业研究还是比较弱，投资、风控还是比较对称。”
截至11月，其2012年投资约30个项目，较2011年(50个)大幅下降。“整个形势还不是太稳定，行业前景也不是特别清晰，我们还想再观望。”肖冰说。2012年，达晨更大大放缓了投资节奏，将更多精力放在了投后管理上来。比如，与企业家保持密切的联系，跟踪了解项目最新进展;参加公司的股东会/董事会议事;此外，达晨在商业模式培育、战略制定、市场开拓、公司管理、人才培养、团队培训、改制重组、引入战略投资人和协调中介等企业发展的重要环节上提供增值服务。据了解，达晨专门的股权管理团队，对已投项目定期梳理、分级管理、每季度汇报，详细掌握并跟踪后续服务细节。而达晨企业家俱乐部是最直观的体现。
在谈及达晨企业家俱乐部与其他企业家俱乐部的区别时，肖冰说，“我们是有产业背景的基金，在一些产业(广电、有线电视、文化传媒等领域)比较集中，增值服务方面还是比较明显的。包括在争叁南广电的资源支持等方面，都是别的机构不太容易做到的。”
肖冰指出，达晨在产业链上下游的布局，以及电广传媒 (000917 股吧,行情,资讯,主力买卖)的背景，为投资公司提供了充分的合作平台。而即便是同业公司之间，也不只是业务合作，还有些经验、教训的交流。据了解，达晨已经在被投公企业与电广传媒之间、被投企业之间，撮合成了好几笔业务。
在外币基金的运作中，达晨的稳健也体现得淋漓尽致。2011年，达晨募集了第一支美元基金，规模只有7715万美元。“其实，可以大一点，但我们还是控制了规模。”邵红霞说。
据了解，该基金到目前为止只投了4个项目，在行业、阶段等方面与人民币基金投资策略基本相同，而不是放在很早期的项目上。“我们还是只干自己有把握的，擅长的事情。”邵红霞说，“另外，境外IPO退出市场也不太好。所以我们还是会调整下美元投资策略，更多地投JV模式，到境内来上市。这方面达晨擅长，有经验，而人民币市场估值也相对较高。”
“我们投的比较谨慎，希望先做小规模尝试，把风险控制在最低。”邵红霞说，“我们希望第一期美元基金能够做出点业绩，这样对二期美元基金会有帮助。”对于第二期美元基金，邵红霞还是希望扎实一步步来，在规模方面做到1.2-1.5亿美元左右。
寄望“调结构”
“三军未动，粮草先行。”募资已经成为行业冷热的晴雨表：一旦行业热了，募集资金就容易;一旦行业冷了，募集资金就困难了。据了解，达晨上一期基金是在2011年3-4月募集完成的，在过去的一年半时间中，已经投了50%-60%，邵红霞认为，是时候开始进行下一期基金的募集了。然而，募资谈何容易?而达晨首先面临的，则是LP结构的调整。
“募资也是GP的试金石。”邵红霞说，“现在，PE行业进入洗牌阶段，募集资金是淘汰赛的开始。从资金募集开始会淘汰一批在PE热潮中新成立的，缺乏历史业绩的，没有募资能力的PE，从而改变行业竞争格局。二八法则将凸显，20%的较为成熟的，专业化的基金管理机构，将聚集行业80%的资金、投资机会、人才等。如果募不到钱了，就做不下去了。”
要知道，在达晨(包括众多VC/PE机构)以往的LP构成中，虽然也有产业集团、上市公司、地方政府等，但高端的个人LP占很大一部分比例。而根据2012年较恶劣的宏观形势，邵红霞明显感到，高端个人“后劲不足”。“2009-2011年这三年，募集资金相对容易。而今年的募资市场急转直下，现在募集30个亿的基金比前两年募集100个亿还要困难。”她说。
不难理解，因为行业整体环境的变化，个人LP对未来的投资表现得更加迟疑。“他们该投的已经投了一圈了。”邵红霞告诉《融资中国》记者，“从现在开始，LP的机构化趋势非常明显。达晨这期新基金，也要做LP结构的优化。”说这番话时，邵红霞带领的达晨募资团队已经与国内的诸多机构，如全国社保、商业保险公司、地方引导基金、市朝FOF等展开了密切接触。
“我们认为，东方不亮西方亮。比如全国社保等大型机构LP，资金规模很大，但更规范。因为，他们可能需要更充分的尽职调查，所以这些资金的募集，需要的时间更长。”她补充说，“与大型机构LP合作，对GP来说也是提升，比如他们对我们原来重视不够的地方会有要求，也会有促进作用。”但总体而言，邵红霞对新基金的募集依然乐观。“我们还是有底气的。他们更多看团队、口碑和过往业绩，达晨13年来还是有积累的。”
同时，达晨与已拿到PE牌照的商业保险公司也都在接触。“他们挺市朝的，也比较专业、规范，要获得他们的资金，也需要很多流程。”据邵红霞了解，商业保险进入VC/PE大体有三种形式：一是，有金融人才的公司倾向于自己投资;二是，有些保险公司希望选择一些GP，来做LP;三是，有些保险公司希望与一些有品牌、业绩的GP合作。
虽然达晨与各个地方的引导基金也有很多交流，但达晨对引导基金的选择颇为谨慎。“达晨希望做一个有纪律的，对LP负责的GP。跟其他本土基金不同，我们只是在同一个时间管同一个基金，没有做太多的平行基金。”邵告诉记者，“很多地方引导基金都曾找过我们，希望合作，我们还是觉得这与我们的综合基金有些利益冲突。如果我们在各地都与引导基金合作设立基金了，就可能会与我们的综合基金，在项目方面有些冲突。这么多年来，对这方面的合作，我们还是很谨慎，抵制了许多诱惑与冲动。”
此外，达晨与国内市朝的FOF都有接触，希望他们对达晨新基金能有所贡献。但邵红霞发现，“市场上真正有实力的，能够让LP更易接受的FOF还是太少。国内除了政府的FOF外，很多市朝FOF规模还是不够大。不像国外，基金中FOF的贡献占很大比例。”
虽然达晨至今只有4人的募资团队(其中两人是新招来的)，但这并不影响资金募集效率。邵红霞说，行业经过多年的发展(特别是从2007年开始，有限合伙制出台后)，个人LP(人民币)对GP的选择、专业眼光已经成熟了很多。达晨在LP投资后，也会加强对他们的服务、沟通交流。“LP最终是看口碑、看回报、看业绩，但他们也希望在沟通过程中，更愉快，信息透明、及时、完整，他们希望受到尊重。这也是达晨努力的方向。”她说。
在退出结构方面，达晨也希望继续优化。据证监会最新披露的首发申报企业情况显示，截至2012年11月8日，在审待发企业共有792家，其中上证所主板149家，深交所中小板333家，创业板310家，过会待发企业为91家。至此，IPO排队的企业已近800家。对此，达晨提前布局应对：在积极争取IPO的同时，也研究并购或其他退出方式，甚至积极布局新三板。
肖冰告诉《融资中国》记者，“并购是个大方向，会逐渐活跃起来。很多有钱的上市公司，业绩增长不了，怎么办?他们就希望通过并购方式实现。”他补充说，“当然，因为并购的不确定性太大，光靠达晨一家也不行，我们也希望跟一些专门做并购的中介机构合作。”
据了解，从2006年开始，达晨就在文化传媒、消费服务、节能环保、现代农业等四大行业布局。现在，在每一版块都出现了一批上市公司，并成为各个细分市场的行业龙头。而这早已为现在投资的企业在未来的并购退出，埋下了伏笔。肖冰承认，“之前与投资项目的关系，影响到后续的并购。”他说，“合作还是人与人之间，长期的合作，被投企业上市后，大家还是朋友。很多企业家在锁定期结束减持股份后，慢慢已成为达晨的LP了。”
在激励机制结构方面，达晨也有调整的空间。两年前，本刊在《达晨嬗变》一文中就提出这一敏感而不容回避的问题，如今，随着晏小平的离职，团队整体成为猎头重点关注的对象，团队高层都接到了猎头的电话。如今看来，激励机制问题又被我们不幸言中。
据了解，达晨也曾邀请过专业的咨询公司，对团队激励方面进行诊断，发现总体团队还是比较满意，但缺陷在结构上(比如短期、中期、长期激励安排)。在股权分配之前，还有利润的分红，因此团队激励并不完全对应股份，但管理团队还是希望利益体现在长期股权上。
如果说，在公司起步成长阶段，团队对激励机制并不会太在意，当公司规模扩大，品牌出来后，就需要对薪酬标准做些调整，以应对市场的变化。肖冰说，“目前，公司的个人基本收入已经达到行业有竞争力的水平，最起码与公司在行业的地位相吻合。”
肖冰告诉记者，“出于公司长期稳定发展考虑，还是希望公司的团队是大股东。团队也在争取的过程中。当然大股东也一直是有承诺的。但涉及上市公司重要子公司控股权的变动，调整需要有个过程。在这过程中，我们还是希望团队，特别是中高层保持达晨的文化，符合达晨文化的留下来，不符合(达晨文化)的可能也很难融合。”
