过去十年，凯雷投资集团联合创始人兼董事总经理丹尼尔·德安尼禄一直隐居幕后——他的生意伙伴、凯雷投资集团另一位创始人大卫·鲁宾斯坦已成功地将自己打造成为金融巨子、华盛顿现代慈善的新面孔。但迥异于鲁宾斯坦的行事高调，德安尼禄则完全是另一种做派。
“有人说这里是全北京最有权势、最富有的一座楼。”
“噢，真的吗？”
置身于北京国贸三期19层会议室，凯雷投资集团联合创始人兼董事总经理丹尼尔·德安尼禄（DanielA.D'Aniello）看起来对此地一无所知。
这并不奇怪。过去十年，德安尼禄一直隐居幕后—他的生意伙伴、凯雷投资集团另一位创始人大卫·鲁宾斯坦（David M. Rubenstein)已成功地将自己打造成为金融巨子、华盛顿现代慈善的新面孔。迥异于鲁宾斯坦的行事高调，德安尼禄则完全是另一种做派。鲁宾斯坦为肯尼迪中心捐款5000万美元，为美国国家艺术馆捐款1000万美元，为弗农山庄捐款1000万美元，为修缮华盛顿纪念碑捐款750万美元，为国家动物园熊猫繁殖项目捐款450万美元，这些钱还只是九牛一毛。四年前，鲁宾斯坦已签署捐赠誓言，要把自己至少一半的财富捐赠给慈善事业。这些都令鲁宾斯坦名满天下。
而德安尼禄却鲜为人知—如果你不了解他是个大人物，你可能从来没有听说过他。但他就喜欢这样：不要大惊小怪，不要公众关注。如今凯雷已成为一个可以与高盛、摩根等金融巨子比肩的佼佼者，这得益于德安尼禄、鲁宾斯坦以及另一位创始人比尔·康威。三人分工颇为迥异，大卫·鲁宾斯坦负责募集资金和投资者关系，丹尼尔·德安尼禄负责企业管理、财务管理和地产投资，比尔·康威则主要负责投资。长久以来，私募基金业必须做好两件最重要的事：一是筹集资金，如果资金不足就无法开展业务；二是明智的投资，如果你的投资不明智则无法筹集资金。在此关键两点上，凯雷都干的不错。截至2014年9月30日的统计，凯雷早已名列全球最大私募基金之一，它在全球设有40个办事处、在20个国家开展业务，管理资本规模约达到了2030亿美元—比白俄罗斯全国的GDP还要多。
如此合作的回报颇为惊人。在过去一年，三人各自拿到9260万美元的股息和281375美元的基本薪水，加上其他报酬，三位创始人去年总收入约达到7.5亿美元。
在胜利之余，三位凯雷创始人曾不失幽默的拍过一段视频调侃如果1987年没有创建凯雷各自的命运。大卫·鲁宾斯坦开玩笑自己会是个卖柠檬水的，因为有限合伙人（Limited Partner）和柠檬水合伙人（lemon Partner）缩写一致；比尔·康威则是个无聊的接线生角色（他曾是MCI电讯公司CFO），他调侃说不认识鲁宾斯坦是谁，还建议寻找著名意大利餐厅的用餐者要去德安尼禄家的，因为那里比较便宜；而丹尼尔·德安尼禄则扮成Dunkin店员，他似乎对于负债权益比的敏感度还不及前来买甜甜圈的小女孩。
当然，这一切归于玩笑。事实上，凯雷极其精于数字管理。2013年10月，由于美国民主、共和两党未解决新财年的政府预算分歧，非核心部门曾在10月1日正式“停摆”，当时政府相关的经济数据发布出现空白。凯雷则发布了自己的研究数据—事实证明，这些预测均极其精准。
这得益于凯雷强大的企业网络—它参与投资了超过200家工业品公司，其产品直接应用于工业，经济运行的秘密即在其中。例如陶瓷粉，从它的产出和运营状况能看出工业制造业的实际状态。若其产能提高，订单增加，工业制造即表明开始提升。此外，它还拥有300多项活跃房地产投资项目，亦能获得实时有效的数据。
如今凯雷已成为一个可以与高盛、摩根等金融巨子比肩的佼佼者，这得益于丹尼尔·德安尼禄（图中）、鲁宾斯坦（图右）以及另一位创始人比尔·康威（图左）。三人分工颇为迥异，鲁宾斯坦负责募集资金和投资者关系，德安尼禄负责企业管理、财务管理和地产投资，康威则主要负责投资。
这是德安尼禄的专长。长久以来，德安尼禄一直将专有数据分析纳入投资、运营和退出决策中。他默默隐身于两个合伙人—最佳募资者大卫·鲁宾斯坦和最精通于收购艺术的比尔·康威身后，其财务头脑和管理能力对于整个凯雷而言至关重要。鲁宾斯坦并不擅长财务，他曾在华盛顿独自经营6年生意毫无起色，而合伙成立凯雷之后，他的那些早期失败的投资，令公司险些没有熬过那一年的股市崩盘，正是曾在万豪国际集团（Marriott）担任财务主管的德安尼禄开始管理集团的行政事务之后，凯雷才得以平稳运营。
德安尼禄长着一副标准“好好先生”的相貌，方正的脸庞一团和气，意大利人的典型黑发，微微下斜的浓眉让人感觉“一切都好商量”。他说话语气舒缓，在凯雷集团内部有着“胶水”的绰号，他令三人的凯雷浑然一体，同时亦令其各自发挥所长。“我的两个合伙人性格迥异，个性很强，很聪明，也很有成就。我能以不同的方式跟两个人交流。”德安尼禄对《环球企业家》说，“我们在一起的时间比多数婚姻还长。如果把一个问题摆在面前，我们三个人无需交谈就知道答案，因为相互之间太了解了。”
而关于他的功用，凯雷集团董事总经理埃德·马蒂亚斯（Ed Mathias）曾开玩笑总结道：“比尔总是目不转睛地投入在投资业务上，如果我打电话告诉他三楼着火了，他的第一反应会是，‘打电话给丹尼尔吧’。”德安尼禄曾不止一次听到过这个笑话，多年来他也确实如管家一样管理着这家公司。
不过，在滚滚名利到来之前，他曾只是来自宾夕法尼亚州西部钢铁产区巴特勒小镇的穷小子。身为美国出生的意大利移民第二代，他从小由信奉天主教的外祖母和母亲抚养长大。为了养活这个唯一的儿子，他的母亲不得不辛苦地打着四份工—保险代理、Elks合唱团钢琴师、每周六舞蹈学校钢琴师以及周日教堂风琴师，德安尼禄童年因此学习过踢踏舞和芭蕾舞，也曾在教堂合唱团唱歌，这样母亲工作之余也能照顾到他。他甚至还曾经练习过体操。不过，在背部动过两个手术后，他只好连打高尔夫球都放弃了。“李宁是我心目中的偶像。”他如今还会这样说。
如此辛苦的工作，他的母亲一年最多仍只能挣6000美元。九岁时，德安尼禄开始在舅舅家的一家农产品公司工作。上高中时，他被评选为最受欢迎的学生，但直到拿到雪城大学奖学金，改变命运的时刻才到来。之后，他曾在海军当了三年供需军官，然后去哈佛读了MBA。
雪城大学是他人生的真正起点，在德安尼禄心目享有着特殊地位—他日后在商学院设立了资助实习生暑期工作的项目，为即将升入大四的优异学生提供奖学金，以确保其顺利毕业，此外，他还为伤残老兵再就业开设训练营。“就像别人在我读大学阶段提供了基础，我也让他们能够发展自我。”德安尼禄如是说。
雪城大学迄今已经从德安尼禄那里获得数额不菲的捐赠，不过他的名字并没有出现在校园任何建筑物上。如同做生意隐居幕后，德安尼禄参与慈善也一如既往地选择了低调。
在忙碌的工作之外，三位凯雷创始人的共同点恐怕只有慈善，不过，三人关注的领域不尽相同。威廉·康威专注于改善穷人的食品、住房和培训。鲁宾斯坦则广泛涉猎。2010年，比尔·盖茨（Bill Gates）与沃伦·巴菲特(Warren Buffett)共同发起美国顶级富豪把自己的大部分财富捐赠出来的“捐赠誓约”（Giving Pledge）号召后，鲁宾斯坦则首先公开响应。德安尼禄则因为这份誓言看上去过于炫耀而未签署，但他事后则会和别人笑着说：“只要给出财富一半……得了吧，我要捐更多。”
德安尼禄认为慈善有“五个支柱”，并倾心于此，“五个支柱”分别是基于信仰的赠予（食物银行、住所、帮助年老的牧师和修女）、教育项目、自由企业、表演艺术和精神健康研究。他捐赠的唯一限制就是必须以合适的方式帮助最多的人。
在今年二月，德安尼禄向美国企业研究院捐赠了单笔数额最大的2千万美元捐款。“我脑子里考虑的就是我在对人进行投资，可能是通过一个建筑或者项目，但我投资的是人，他们是弱势群体或者持有我认同的核心价值的人。”
凯雷之道
在公司管理运作中，他最为在意的也是人。作为凯雷内部组织者，挑选出专业合格、文化契合的人才，正是德安尼禄的责任。为此，他有一套与众不同的面试方法，通常他并不会过分专注于候选人的简历，因为凯雷的候选人通常都有漂亮的教育履历和专业背景，而他最为关注的是对方是否契合凯雷的文化。“我最爱的问题是除了专业能力，生活中你是怎样的人呢？每天是什么让你醒来？每天你优先处理的问题是什么？”德安尼禄说。如此询问的目的在于他希望了解对方是否是一个符合凯雷文化的人。
“我优先考虑能为别人做些什么的人。首先是为家人做什么。把别人摆在自己之前，这是凯雷需要的第一流的人才；摆在第二位的是公司；第三才是个人。我们要的不是给自己简历添彩的人，而是来建设公司的团队合作者。你很快就会发现，越是资深的人，就越需要符合这个标准。”德安尼禄说。
接下来便是做出正确投资决策。在凯雷，投资是一个系统工程，本地团队对决策、判断、谈判等均有话语权。但在整个决策过程中，三位创始人会对每个项目提出意见。这曾令凯雷董事总经理兼凯雷亚洲基金联席主管杨向东获益匪浅。
他认为从凯雷可以学到的东西包括以下几点。首先，最关键是投资理念。凯雷非常注重价值观，从不随波逐流，注重比较保守型投资。其次是培养自己独立的见解，即投资的独见。到底这个行业投不投，什么样的价值要点可以投，什么样的估值合适等诸如此类的话题。第三是如何抓住问题的重点与关键。最后则是为LP（limit parter ，有限合作人）服务的精神。
杨向东本人在凯雷亦深受两个人的影响，一个是比尔·康威，一个是凯雷第二任董事长路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）。郭士纳与杨向东几乎同时加入凯雷，也同为凯雷投资委员会成员，他对凯雷的转型以及决策流程改进亦居功甚伟。
路易斯·郭士纳此前曾担任IBM公司的董事长、首席执行官。他的上任标志着凯雷进入了全新的时代，这个时代比凯雷首任董事长富兰克·卡鲁奇—里根时代的前国防部长—更加透明开放，也更专业化。
对凯雷集团来说，郭士纳的任命是一个重大转变。此前，凯雷的关系网主要集中在国防和政治领域，投资航空和国防领域；而凯雷则借郭士纳在企业界的声望和人脉，向其他实业领域扩张，上市，并实施全球化战略。郭士纳也完美地实现了这一点。
郭士纳的商业嗅觉曾令杨向东感到惊叹。当时，在澳大利亚当地有两个设备租赁公司正合并，两家公司分别是行业的前两名，凯雷是主要投资方，合并以后会怎么样？谁也不知道，但郭士纳却看的非常清楚。
“公司合并最关键的问题就是IT系统，系统合并弄不好会有很大麻烦。”郭士纳一针见血地告诫凯雷说。果然，在投资后的第一年，两家公司出现的问题均在IT系统上。“有时甚至出现客户价格租赁合同上，同一个设备两个不同价钱的问题，弄得双方都很狼狈。”杨向东回忆说。最终两个公司花了很长时间才将IT系统融合。
郭士纳亦非常看重凯雷的文化。他曾有一句话在凯雷内部广为流传：“文化不是重要的事，而是唯一重要的事。”而这也与德安尼禄的看法一致。对于基金经理而言，管理大型基金常常面临很多挑战，而凯雷试图通过全球化的方法来应对。目前，凯雷全球业务共分为四大类：企业私募股权、全球市场战略、实物资产和母基金解决方案—如此庞大的“巨无霸”，必须步调一致的精兵强将才能维持其良好运行。
而由德安尼禄所倡导的“凯雷一家”是这个方法的核心，它要求不论地域和行业所有凯雷的员工都要精诚合作。“公司号召所有的专业人士需无私地用自己的知识和技能帮助他人处理有关行业的问题。我们要搭建一个开放构架，让最聪明的人都能参与某个具体的并购案。”丹尼尔·德安尼禄解释说。
例如，凯雷在华盛顿总部约有15个资深董事总经理，在全球其他地区有超过12个副总裁和总监，这些人除了直接做并购之外，还有一项工作内容就是与全球各地并购团队保持联系，并将需求告诉总部，然后部署调配所需的全部资源。“凯雷一家的战略就是要让知识在公司无缝穿行，到达需要它的地方。”德安尼禄说。
凯雷曾投资意大利羽绒服奢侈品牌Moncler，这家总部设在米兰的奢侈品公司以往只有五、六家店，均分布在米兰周边200公里以内，正是意大利团队发现它有可能成为全球品牌后，凯雷才对其进行了投资，并借助自身网络帮助其拓展业务，目前它在全球已有超过70家分店。凯雷甚至主导了它在中国市场的业务拓展，Moncler北京门店一度成为全球业务量最大的店面，这令Moncler创始人都倍感惊讶。另一个例子是康威飞赴巴西帮助其投资的Talaris，这家英国公司生产ATM机和其他现金处理设备。Talaris亦是凯雷合作伙伴—巴西银行的重要客户。之后，凯雷又将Talaris卖给了一家日本公司，不到四年的时间就盈利5.4亿美元。
为了促进各业务部门之间的协作，在年度大会上，德安尼禄都会特意设立专门的奖项，用于奖励在集体合作过程中表现杰出的个人—这个奖被视为凯雷内部的最高奖项。除了对杰出个人进行褒奖外，德安尼禄还在凯雷内部开展各种培训。“凯雷有密集的培训，包括分析员培训日、副总裁培训日等等，这些培训涉及到企业文化的方方面面。维持凯雷的文化非常困难，但是毫无疑问我们是成功的。”德安尼禄说。
在杨向东看来，凯雷的投资文化即发轫于三位创始人的价值观。即非常注重投资价值，不会随波逐流，注重连贯性，且多为保守型投资。在三人中，大卫·鲁宾斯坦被认为是最为谨慎的人，现年64岁的他满头白发，但依然精力旺盛。作为凯雷募集资金和维护投资者关系的负责人，他每年保持着疯狂的飞行状态—一年中约三分之二的时间都在飞往世界各地。“鲁宾斯坦具有极佳的全球眼光，且思维特别快，开会的时候大家讨论10至20分钟，他往往两三分钟就把所有问题都讲清楚了。”杨向东对《环球企业家》说。杨已在凯雷工作了14年，与三位创始人均保持着密切的关系。由于工作的关系，他经常要与鲁宾斯坦讨论问题，大部分是关于行业最新动向、对全球经济趋势的判断以及整个行业的关注点等。
作为主管亚洲投资的负责人，杨向东与负责投资的比尔·康威沟通共处的时间也很多。“凯雷很多投资最后都是由比尔·康威来决策的。他对投资有独特的见解，这是投资的精华所在。在海量的资料下，能抓住什么才是真正的要点，因为好的投资就在于你要看对两三个最主要的东西。”杨向东说。
在他看来，凯雷之所以至今能如雷贯耳，比尔·康威亦功不可没。不过，与丹尼尔·德安尼禄一样，他也极少露面。唯一的例外是行事高调的鲁宾斯坦。常年负责募资和投资者工作的鲁宾斯坦深谙沟通之道。对凯雷而言，保持一种独立的第三方姿态也许是最佳的沟通方式。获益于全球各地的海量经济数据汇集于此，这使得凯雷的判断力高人一筹，而鲁宾斯坦也乐于将自己对宏观经济大势、商业和人生的见解分享给他人，这其中就包括中国企业及政府的最高层。
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10月下旬，北京已入深秋。在清华大学五道口金融学院里，人声鼎沸，暖意洋洋。这里挤满了来自世界各地的企业家，众人翘首以盼大卫·鲁宾斯坦的演讲。他此次前来，是为了参加清华大学经济管理学院顾问委员会2014年会议。
在过去的一年里，他担任了清华大学经济管理学院顾问委员会主席。2010年，中国前总理朱基创办了该委员会，并出任首任主席。高盛公司前首席执行官亨利·保尔森(Henry M.Paulson.Jr) 、英国BP集团前首席执行官约翰·布朗（John Brown）、沃尔玛百货公司首席执行官李斯阁(Lee Scott)等都曾经担任该职位。
对于鲁宾斯坦而言，这是每年例行参加的重要会议，也是他与中国商界、政府沟通交流的平台。鲁宾斯坦一直对中国充满热情。多年来他一直投资并赞助中国的教育事业，但在诸多场合，鲁宾斯坦更愿意提及的是自己一直在支持保护大熊猫。他甚至能在谈论任何话题时不经意间就将话题转向大熊猫，并对此如数家珍。
“世界上最危险的就属大熊猫，只有1600只。它们平均寿命不高，会马上消失。其中1300只生活在野外，300只生活在动物园，去年华盛顿动物园里诞生了一只叫做“宝宝”的大熊猫……”对此，鲁宾斯坦的同事戏谑称，出于对大熊猫的喜爱，因为它吃素，所以鲁宾斯坦近些年也改吃素了。
鲁宾斯坦的外交攻势非常奏效。如今凯雷高层不仅能定期与中国政府最高层会面，而且也在中国市场布局长远，目前每12名凯雷员工中就有一名在中国。在处理各类关系时，凯雷也早已不是徐工并购案时的“稚嫩”模样。即使鲁宾斯坦并不身在北京，凯雷也能以一种独特的方式保持与政府的正常沟通。
这获益于一些最基础的工作。早在2010年，在美国宾西法利亚大学沃顿商学院的一个阶梯教室里曾坐着30余人，他们就一些话题展开热烈的讨论，焦点便是金融创新与监管。鲜为人知的是这些与会者均来自中国的金融机构或是政府高层，这是由中国政府选派的一个培训项目，而给他们演讲的则是凯雷从全球请来的金融业专家。
它的幕后组织者便是凯雷中国负责政府关系与公共事务的董事总经理孙季苑，这个烟酒不沾，身材瘦高，笑容随和的北京人，曾在IBM、通用电气等多家外企负责政府关系。对于多数中国企业而言，政商关系乃是不得触碰的雷区。而对于凯雷而言，它却是按流程管理的常规领域。孙季苑引以为傲的是凯雷一系列流程制度—它针对政府管理人员开展的系统培训，并不依赖于任何个人的私交或关系，而是完全系统透明化的操作流程。
“政府关系应该保持一种正常的沟通联系，是一个系统的连贯工作。”孙季苑对《环球企业家》说。而令他工作游刃有余的是，在与政府打交道过程中，所有培训、会议、行程安排及相关细节都会先交由凯雷总部聘任的外部律师进行审查，相关费用也会进行审核，唯有通过律师核查，认为一切符合中美相关法律制度后，他才能开展活动。
这种事无巨细的事先安排无疑给凯雷和孙季苑的日常工作上了一道保险。“整个行程安排，周末如何安排，吃饭什么标准，酒店住哪……这些都要事先审查。”孙季苑说。甚至在审查完以后，律师还会跟踪项目进展。“他会询问我有无按照审核后的计划来执行。如果其中有一些小的变化，如吃饭的餐厅变更，我都必须事先跟律师说明情况。对于更改的原因，我必须给出合理解释。”
为了筑稳这道防火墙，针对培训者，凯雷还尤其强调两点：一是所有参加培训的人须由政府当局挑选；二是参加这个培训项目的人，根据美国反腐败法，在参加培训之后的6个月内不能与凯雷有任何商业关系。
这正是凯雷在中国着力打造的政企关系—保持正常顺畅，但又将其建立在风险、行为均安全合法可控的基础上。鲁宾斯坦的行事格调亦如此，他与政府的沟通仅限于正常的交流，而不会涉及任何项目及利益，这让他在十多年间都能与中国政府保持密切沟通，从而避免陷入任何是非当中。
2010年，凯雷首次开展针对政府和国企高管的培训后，各方均觉得这是一个可以加深的项目。在此之后，凯雷围绕走出海外、中国企业赴美投资、海外投资等话题又开展了三次培训。
早年在政府工作多年的孙季苑认为这种培训能得以持续，在于它能成为彼此之间不可或缺的桥梁。中国企业与外国企业之间存在着成千上万的联姻机会，但这些机会未能得到利用。Dealogic提供的数据显示，虽然去年全球其他地区的并购交易活动显著萎缩，但中国企业在海外进行的并购交易数量终于攀升到了全球第二位，与中国作为全球第二大经济体的地位相称。但中国企业海外并购交易的总规模不到700亿美元，仍只是美国企业国际并购规模的大约三分之一。这种局面使得高质量的教育培训成为中国政商精英的必修课。
为了弥补鸿沟，凯雷还在中国召开投资人大会，将相关投资人、被投资企业及海外企业都请来北京，跟中国政府沟通，这样即展示中国的投资环境，也可以吸引外资投资中国，如此一举两得。
这些举措都是反思后的结果—徐工并购案曾是凯雷的触礁之地。正是这一事件促使凯雷在处理政府关系及公众舆论方面开始改进。它事后逐渐加强了在这两个领域的沟通，使之成为日常管理的一部分。
鲁宾斯坦曾坦诚地表示，凯雷在徐工机械并购案中犯了错误，“当时我们得到公司管理层、雇员和当地政府部门的支持。但整个交易过程中，凯雷面临诸多竞争者以及产业界的反对，我们因而无法取得中央政府百分之百的理解。”对此，鲁宾斯坦得出的结论是无论如何，凯雷都应该正视项目存在的争议。“我们在以后的项目中都会关注行业内外部的反对声音，毕竟我们是外资身份。”
自2008年起，凯雷北京代表处便先后增设了处理政府关系和媒体关系的两个专员职位，籍此加强与政府和媒体的日常沟通。而此后，鲁宾斯坦及凯雷的其它高层均身体力行。在每一次中国之行中，他们都会抽出时间与政府、媒体见面。
透明化
凯雷中国在政商关系上保持如此审慎的态度，亦源于早年的惨痛教训。
在1987年凯雷成立之前，鲁宾斯坦曾在美国参议院司法委员会短暂任职，后成为美国前总统吉米·卡特(Jimmy Carter) 的助手，四年的白宫工作生涯令其终身难忘。他的收货之一就是如何影响最具权势的人—总统。其最佳方式是待所有员工回家（凌晨2点）后，悄悄溜进总统办公室，然后把自己的备忘录放在桌子上那一大堆文件上头，因此就不会有人阻拦或破坏自己的观点。
凯雷之后也将总部设在美国首都华盛顿，而非纽约华尔街。创立之初，纽约业界轻蔑地把凯雷称呼为“收购界的麦当劳”—因为它是特许专营而非合伙关系。时至今日，鲁宾斯坦对此仍耿耿于怀。“纽约那帮家伙说，‘我们才是正宗老大。’在纽约，大家都嘲笑我们。华尔街也不愿为我们筹措资金。但在华盛顿，没人嘲笑我们，”他说。
当时的凯雷还有一些与众不同之处—三位创始合伙人所持股份都相同。当时行业的惯常做法是设立大型基金，而凯雷则是一家多种基金来源的多样化公司。
除此之外，自诞生以来，凯雷曾与政治有千丝万缕的联系。正如德安尼禄对《环球企业家》所说：“凯雷的早期通过引进一些具有战略眼光的人解决了如何发展的问题，这些人包括弗兰克·卡路奇，詹姆斯·贝克，迪克·达尔曼，以及布什总统—他是我们亚洲方面的顾问，通过这些人在国际上更快的打开了局面。”但之后它开始付出惨痛的代价。美国911事件后，这种威胁开始凸显。铺天盖地的报道都围绕着凯雷在美国和其他国家军事关系之间扮演的“隐形角色”，这令凯雷的商业声誉岌岌可危。
在进入21世纪很长的一段时间内，凯雷都不得不撇清自己与政界的关系—它希望将自己塑造成为专业的投资公司，依靠专业而非政治人脉成功。
凯雷因此大幅消减在防务领域的投资比重，大批各国前政府要员也选择从凯雷退出，这其中包括美国前国务卿詹姆斯·贝克尔（James Baker）、美国前总统老布什(George H.W.Bush)、英国前首相约翰·梅杰(John Major)等。凯雷开始大量聘用与政治无关的商界领袖如通用电气前副董事长大卫·凯宏等出任公司高管。这些决策都取得了成功。
管理如此庞大的企业，究竟应该多元化？还是专门从事并购？这在凯雷内部曾引起激烈的争论。来自企业界的新团队开始讨论公司的未来战略—是否应考虑上市？是否应继续扩大产品种类？是否应该尽可能地全方位发展，还是仅恪守本分？最终，凯雷内部达成了两个方面的共识：一是遵循投资者的意见；二是诚实看待凯雷内部有什么能力来实施这一战略。
多基金、多地区、多行业的战略呼之欲出，它随即带来了凯雷的跳跃式发展。事实上，这也是黑石、KKR等欧美大型PE发展的道路。为了聚集利用更多的资本管理对冲基金、房地产投资基金以及其他多元化投资业务平台，凯雷决定上市。早在2007年，凯雷就有上市计划，彼时黑石已在纽交所上市，但经济危机的突然到来令凯雷的上市计划一度搁浅，鲁宾斯坦正是从那时起开始频频与投资者沟通见面。“上市是个艰难的决定。”丹尼尔·德安尼禄感叹道，“因为你在处理机构投资者的钱时，负有受托责任。上市之后唯一变化的是风险管理的需求增加了，所以我们又制定了一些新的风险管理制度——只要安全再怎么用力加强风控也不过分。”
2012年5月，凯雷投资集团（CarlyleGroup）正式登陆美国纳斯达克。在IPO中发售了10%的股份，以每股22美元价格发售了3050万股普通股，共募得6.71亿美元。
走上专业、透明化的道路后，凯雷在全球的扩张速度也在加快。它从事的并购投资交易比竞争对手都要多，投资的行业也无所不包。1998年，凯雷在香港成立了第一个亚洲办事处和地区总部，此后，它很快将亚太地区的网络扩展至九个办事处：北京、香港、孟买、首尔、上海、新加坡、悉尼、东京、雅加达。就在今年9月，凯雷旗下第四只亚洲基金完成募集，募集总额达38.8亿美元。“其中大约40%到50%会在中国投资，这相当于近20亿美元的投资额。而投资的主要领域将是金融服务业、TMT、健康和日常消费品。”鲁宾斯坦说。
鲁宾斯坦一直认为除了美国之外，全球第二个投资圣地就是中国。中国对增长型资本最具有吸引力，联合国数据显示中国每一千人中企业家的比例在世界上是最高的，且与很多国家对待私募敌对的态度相比，中国对私募股权投资一直持鼓励态度。“中国政府认为私募股权能够给企业带来价值，即使私募股权投资者把企业股份卖掉，但企业还是会留在当地，为当地创造价值带来就业。”鲁宾斯坦说。
即使当下的中国经济正逐渐放缓，地产低迷且企业普遍面临转型难题，凯雷依然看好中国的未来。“过去的五百年中，最安全的投资领域就是地产业，因为人们总是需要房子进行工作和生活，一个地方只要人口和经济在增长，地产业就会不断地发展，未来北京和上海的房地产市场在中国仍将是最为强劲的。”鲁宾斯坦说。
德安尼禄看好的另一个投资领域则是医疗卫生。根据Dealogic的统计数据，去年中国医疗业并购总额超过100亿美元，近乎2006年水平的5倍。而根据麦肯锡（McKinsey）的报告，中国的医疗支出约为国内生产总值（GDP）的5%，相比之下日本的支出约为9%，美国的支出近于18%。在美国，有三分之一的医疗支出花在病人生命的最后一年——现在美国人平均年龄是36岁，中国是34岁。随着中国人越来越富裕，老龄化化加快，人们都希望有更好的治疗服务。
在繁忙的工作之余，德安尼禄仍保留着自己的爱好：音乐。尤其是歌剧，这主要因为早年聆听母亲弹琴的缘故。“我听过的第一场音乐会是罗伊·奥比森（Roy Orbison）的，”他回忆说。他在弗吉尼亚州维也纳买了一栋房子，离表演艺术中心不远，现在他还住在那里。选择此地是深思熟虑的结果，与投资类似，如果风向对，他在家就能听到音乐。
